Ny fælleskommunal indkøbsstrategi er landet: Indkøb spiller en rolle i at løse kommunale udfordringer

Indkøb spiller en rolle i at løse kommunale udfordringer

100 mia. kr. og lidt til - det er det beløb, kommunerne hvert år køber ind for. Beløbet er stort. Det forpligter. Og gør indkøb til en oplagt anledning til hele tiden at gentænke opgaveløsningen og overveje, hvilket indkøb og forbrug der er nødvendigt for at løse velfærdsopgaver i kommunerne af den rette kvalitet. Det er endnu et af den nye strategis centrale budskaber. Ligesom der i strategien peges på behovet for nøjsomhed og mindsket forbrug i lyset af klima- og miljøudfordringerne, men også den presserede kommunale økonomi.

Du finder den nye fælleskommunale indkøbsstrategi her.

Tre pejlemærker og en række skridt på vejen

Strategien sætter retning for kommunernes indkøb, forbrug og samarbejde med virksomhederne frem imod 2030 og peger gennem tre pejlemærker på, hvordan bæredygtighed i forhold til både økonomi, klima- og miljø og kvalitet kan understøttes gennem indkøb. I tillæg til strategien er der lavet et inspirationsmateriale, der giver billeder på, hvordan kommuner gennem konkrete indsatser har skabt resultater i forhold til strategiens tre pejlemærker.

For hvert pejlemærke indeholder strategien en række skridt på vejen til et fortsat ambitiøst arbejde med kommunernes indkøb og forbrug. Det drejer sig bl.a. om at bruge indkøbsressourcerne, der hvor indkøbet er størst og udnytte potentialerne i at bringe forskellige fagligheder sammen om indkøbsopgaverne. Ligesom centrale skridt på vejen handler om at følge systematisk op og mindske forbruget gennem genbrug og levetidsforlængelse.

Gevinster via indkøb kommer ikke af sig selv

Indkøb foretages af ledere og medarbejdere på tværs af hele den kommunale organisation. Derfor kræver det også noget af hele organisationen, hvis potentialerne på indkøbsområdet skal indfries. I strategien beskrives de vigtigste forudsætninger for at lykkes med indkøbsopgaverne:

• Politisk prioritering og mandat samt mål
• Ledelsesfokus og forankring i hele organisationen
• Organisering, ressourcer og kompetencer til indkøbsopgaven, både i indkøbsafdelingen og på de enkelte fagområder
• Tæt samarbejde og dialog – fx mellem indkøbsafdelingen og de enkelte fagområder og eksternt
• Implementeringsfokus og vedholdenhed gennem løbende dialog og dataunderstøttet opfølgning

I tillæg til forudsætningerne for og rammerne omkring indkøbsgaverne på tværs af en kommune peges der i casekataloget til strategien på en række tværgående indsatser og greb, der kan understøtte arbejdet med pejlemærkerne. 

Et konkret eksempel på, hvordan der kan arbejdes med afsæt i grebene, er i Odense Kommune, der har arbejdet målrettet med at gentænke behovet for at købe nyt, når det kommer til udvalgte produkter, og gennem fokus på adfærdsændringer er lykkes med at reducere forbruget. Det kan du læse mere om her: Odense Kommune forbruger nøjsomt.

Et andet eksempel på, hvordan man gennem forskellige greb kan understøtte en effektiv tilrettelæggelse af indkøbsopgaverne på, er Vejen Kommune. Her har man med afsæt i en stærk ledelsesmæssig opbakning gennem kontinuerlige målinger samt dialog om data og adfærd med de decentrale enheder opnået at ligge i top-3 over e-handlende kommuner. Du kan læse mere her: Digitalisering af indkøbet - en løftestang til højere aftaleanvendelse og færre penge brugt på indkøb.

Indkøb kan understøtte opgaveløsningen på velfærdsområderne

Når det kommer til at skabe kvalitet og værdi for borgere og medarbejdere gennem indkøb, lægges der i strategien vægt på, at indkøbsfaglige kompetencer i langt højere grad bringes i spil, når kommunerne køber ydelser tæt på borgeren. 

Det er et fokus, der er videreført fra den tidligere strategi, og mange kommuner har allerede gode erfaringer med i et samarbejde mellem, indkøb, økonomi og fagområderne at understøtte kvalitetsmæssige løft, større ensartethed i opgaveløsningen, bedre interne processer, gennemsigtige og fordelagtige kontraktvilkår, et bedre afsæt for at styre og følge op samt øget økonomisk råderum.

Det kommer bl.a. til udtryk, når Fredensborg Kommune gentænker indkøbet af den visiterede borgerbefordring ved at se på kommunens samlede kørselsbehov på tværs af forvaltninger. Forventningen er, at en ny tilrettelæggelse af kørselsopgaverne vil føre til bedre kvalitet for borgeren, lavere udgifter, mindre administration for kommunens personale og dermed
frigjort tid til andre opgaver.

Et andet eksempel på at gå til indkøbet på en ny måde, der både skaber værdi for borgeren, råderum og CO2-gevinst, er, når Frederiksberg Kommune på vegne af det tidligere indkøbsfællesskab SPAR5 har udbudt tolkeydelser med afsæt i erfaringerne fra corona. Det har betydet, at man i forbindelse med udbuddet har lagt op til øget brug af fjerntolkning via telefon eller videoopkald. Erfaringen er, at der er sket en stigning i fjerntolkning, så andelen af fjerntolkning i dag er mellem 28-52 pct. af tolkeopgaverne. På den måde undgås udgifter til og CO2-udledning fra tolkens transport. Samtidig er det erfaringen, at det forhold, at tolken er med virtuelt, gør, at samtalen i højere grad foregår mellem den kommunale medarbejder og borgeren.

I inspirationsmaterialet ”Styrket samarbejde mellem indkøb og fagområderne skaber stor værdi – Erfaringer og gode råd” har KL samlet op på en række af de erfaringer og gevinster, som kommunerne har opnået ved at bringe indkøb tættere på opgaveløsningen på nogle af de store velfærdsområder.

Figur 1. Eksempel på køb på det specialiserede socialområde

Figuren illustrerer, hvordan processen i forbindelse med et køb på det specialiserede socialområde kunne se ud. Her er det overordnet skitseret, hvor i processen chefer og medarbejdere på socialområdet med fordel kan samarbejde med kollegaer i indkøbs- og/eller økonomiafdelingen om data, kontrakter og vilkår samt dialog og opfølgning overfor leverandørerne.