Implementeringskapacitet

Implementeringscirklen er en model, der samler seks forskellige faktorer med betydning for kapaciteten til at implementere sundhedsfremmende og forebyggende indsatser.

Implementeringscirklen som værktøj

Kommunerne er indbyrdes forskellige og har forskellige betingelser for at lykkes med implementering af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser.

I implementeringslitteraturen taler man om en række faktorer, der har betydning for vellykket implementering. Center for Forebyggelse i praksis har på den baggrund udarbejdet implementeringscirklen, som er en model, der indkredser de væsentligste faktorer og kan hjælpe de implementeringsansvarlige til at vurdere kommunens implementeringskapacitet.

Som sundhedskoordinator med ansvar for planlægning og implementering af kommunens samlede sundhedspolitik, kan man bruge implementeringscirklen som en hjælp til at få øje på muligheder og barrierer i implementeringsarbejdet, herunder samarbejdsmuligheder på tværs af forvaltningsområder. Implementeringscirklen kan også bruges i dialog med ledelse eller i implementeringsteamet til at få et fælles overblik over kapaciteten til at implementere en konkret indsats.

Implementeringscirklen indgår i Center for Forebyggelse i praksis’ rådgivning af kommunerne og er udarbejdet med inspiration fra implementeringslitteraturen og bygger blandt andet på Sundhedsstyrelsens publikation fra 2010 ”Implementeringsforskning om forebyggelse – en baggrundsrapport”.

Implementeringscirklen består af følgende seks elementer:

• Fokus – en kommunal sundhedspolitik og andre retningsgivende dokumenter kan skabe politisk fokus på indsatsen. Også medieomtale, borgermøder og andet kan styrke fokus
• Ressourcer – økonomiske ressourcer og relevant bemanding har oftest afgørende betydning for, hvordan indsatsen kan implementeres. Fysiske rammer og mulighed for at samarbejde med eksterne har også en betydning
• Medarbejdere – det fremmer mulighederne for implementeringen, når koordinatorer, konsulenter og frontmedarbejdere har de fornødne kompetencer og praksisviden, og de samtidig er engagerede, motiverede og åbne for forbedringsmuligheder.
• Målgruppe –at have viden om målgruppens motivation og ressourcer samt involvere borgerne tidligt i indsatsen, er afgørende for en vellykket implementering
• Ledelse – en samlet ledelse, der bakker op om indsatsen, er vigtig for implementeringen. Både egen ledelse på sundhedsområdet og ledelsen i andre relevante forvaltningsområder.
• Organisationsadfærd – tillid og åbenhed for at samarbejde på tværs, en udviklet læringskultur samt opbygning og systematisk brug af vid kan danne basis og fremme implementering.
  Værktøjer

Redskab til at vurdere muligheder og barrierer for implementering i kommunen – og dermed skabe basis for planlægning af vellykket implementering.

Nogle kommuner har god opbakning fra politikerne, hvilket altid er en stor fordel, navnlig hvis der ikke på forhånd er tilstrækkeligt ejerskab til opgaven i alle relevante forvaltningsområder. Andre kommuner har velfungerende samarbejde på tværs, men har måske til gengæld meget få ressourcer. Vurdering af implementeringskapacitet handler således blandt andet om at finde den bedste vej til implementering givet de betingelser, der eksisterer i kommunen.

Vi har i Center for Forebyggelse i praksis benyttet implementeringscirklen i rådgivning, hvor vi har sparret med kommuner om, hvor de aktuelt har gode muligheder for at implementere nyt, og hvor der er behov for at opbygge eller styrke kapaciteten yderligere; dvs. på hvilke af implementeringscirklens elementer, kommunen ligger højt, og på hvilke der er potentiale for forbedring.

Der er også stadig flere kommuner, der har benyttet cirklen i eget arbejde med at analysere konteksten og vurdere kommunens parathed til at igangsætte eller accelerere en implementeringsproces. Nogle har desuden anvendt cirklen som dialogredskab med relevante beslutningstagere om, hvordan kommunens implementeringskraft styrkes.

Læs mere om vurdering af implementeringskapacitet (edderkoppespind) nedenfor:

Vurdering af kapacitet.pdf

Vurderingsskema med spørgsmål til implementeringskapacitet.docx

En vurdering af kommunens implementeringskapacitet kan anvendes til at planlægge den bedste vej til implementering givet de betingelser, der eksisterer i kommunen.

Implementeringstilgang afhænger af kapacitet

Vurdering af implementeringskapacitet kan anvendes til at planlægge den bedste vej til implementering givet de betingelser, der eksisterer i kommunen.

Mange kommuner har erfaret, at det giver de bedste resultater at vælge en implementeringstilgang med god tid til, at relevante frontmedarbejderne bliver involverede og med tid til at sparre med de daglige ledere om kommunikation og feedbackprocesser. Det er vigtigt at være opmærksom på, at der findes en bred vifte af implementeringstilgange, som tager afsæt i forskellige ’implementeringsskoler’.

Flere implementeringstilgange

Nogle implementeringstilgange er deduktive og vil have fokus på topledelsens rolle, etablering af en styrende koalition og planlægning i et ’oppefra og ned’ perspektiv; andre implementeringstilgange er involverende eller induktive med fokus på stærk medarbejderinvolvering og meningsskabelse. Og andre igen er innovative og optagede af at eksperimentere med nye måder at udvikle indsatser på.

Læs mere om implementeringstilgange og implementeringstaktikker:

Sundhed på tværs - Katalog over implementeringstil.pdf

Styrk kapaciteten i dialog med beslutningstagere

Udover at fungere som baggrund for planlægning af implementeringsprocessen, kan vurderingen af kommunens implementeringskapacitet også benyttes til at gå i dialog med relevante beslutningstagere om, på hvilke områder kapaciteten kan styrkes. Sommetider kan fx organisationsadfærden være en barriere for samarbejdet på tværs, og der vil være behov for en ekstra indsats for at bygge bro mellem forskellige forvaltningsområders kulturer. Andre gange kan manglende medarbejderressourcer eller udviklingskraft være en forhindring, som kræver en dialog med ledelsen, eller at de oprindelige planer for indsatsen revurderes.

Start med små samarbejdsprojekter

Mange kommuner har erfaret, at det tager tid at opbygge kapacitet i forhold til det tværgående samarbejde, men at tiden er nødvendig for at danne gode samarbejdsrelationer og skabe interesse for indsatsen. Typisk kan man starte med små samarbejdsprojekter i forhold til en konkret indsats. Herved får man styrket sit netværk og kan derefter tage endnu en række skridt med fokus på at opbygge kapacitet til det videre arbejde.

Den gode nyhed er nemlig, at kapacitet er noget, man opbygger, mens man anvender den. Når man bruger sine samarbejdsrelationer, udvikles de. Når man får politisk fokus på en given indsats, kan politikernes kendskab til området gøre det lettere at formidle behovet for tilpasning af indsatser eller nye indsatser fremadrettet. Implementeringskapacitet handler således ikke blot om, hvilke muligheder og betingelser, man på et givent tidspunkt har, men også om, hvordan man formår at anvende kapaciteten. Læs mere om dette i afsnittet om sundhedskoordinatorens roller.

Koordinatorens roller og kompetencer kan gøre en forskel. I mange kommuner er det sundhedskoordinatoren, der har ansvaret for at drive arbejdet med at implementere kommunens sundhedspolitik. En krævende opgave der går tværs af forvaltningsstrukturer og blandt andet handler om at skabe gode relationer, formulere fælles mål og opbygge en samarbejdende kultur.

Koordinatorens roller og kompetencer kan gøre en forskel

I mange kommuner er det sundhedskoordinatoren, der har ansvaret for at drive arbejdet med at implementere kommunens sundhedspolitik. En krævende opgave der går tværs af forvaltningsstrukturer og blandt andet handler om at skabe gode relationer, formulere fælles mål og opbygge en samarbejdende kultur.

Center for Forebyggelse i praksis har holdt kursus for koordinatorer om deres rolle i implementeringsprocessen og blandt andet arbejdet med rollerne som forhandler, igangsætter, facilitator, træner og rådgiver i arbejdet med sundhed på tværs og med rollen som ’oversætter’ i forhold til at omsætte og konkretisere indsatser. Slides og materialer fra implementeringskurset er tilgængelige nederst på denne side.

Kompetencer og roller

Baseret på vores erfaringer er der især fire kompetencer, som koordinatoren bør besidde og arbejde på at styrke. Det drejer sig om Tværkontekstuel forståelse, Mod og kreativitet, Tålmodighed og Styrke og gennemslagskraft. Læs mere om de fire kompetencer her.

Publikationen Agenda Sundhed på Tværs fra Sundhedsstyrelsen beskriver tre roller, sundhedsområdet kan påtage sig afhængig af de enkelte forvaltningsområders ressourcer og interesser i arbejdet med sundhed på tværs. Igangsættende og implementerende (tage ansvar for); faciliterende (tage ansvar for, at andre tager ansvar); faglig ressource (rådgiver - andre tager ansvar).

At lede opad, indad, udad og på tværs

Mange sundhedskoordinatorer, som har gennemført en projektlederuddannelse, har stiftet bekendtskab med og trænet det at lede opad, indad, udad og på tværs. Det er nødvendigt at kunne forhandle indhold, medarbejderressourcer og tid med relevante chef og holde chefniveauet orienteret undervejs i implementeringsprocessen. Hvis der er barrierer fx med samarbejdet i en afdeling, er det vigtigt at undersøge, hvad der er på spil og drøfte det med chefniveauet, som så kan give sparring og hjælpe med at løfte vanskelige spørgsmål op i systemet.

Det er samtidig vigtigt, at man med ansvar for implementering forstår at lede indad i forhold til implementeringsteamet, på tværs i organisationen og udad i forhold til eksterne samarbejdspartnere.

Opgaverne i implementeringsprocesser kræver bidrag og samarbejde fra forskellige ledere og medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen. Se en oversigt over de forskellige roller og ansvar for sundhed på tværs her.

Kommunikation

Sundhedskoordinatoren skal arbejde med relationerne til nøglepersoner, som har indsigt i forvaltningsområdets kerneopgaver og kan ’åbne døre’ i organisationen. Sundhedskoordinatorens kommunikative evner er helt afgørende her. Det gælder om at kunne fortælle de gode historier om indsatsen og samarbejdet. Men det er lige så nødvendigt i den daglige kommunikation, at man viser respekt for og kan lytte og forstå samarbejdspartnere.

I arbejdet med sundhed på tværs kan sundhedskoordinator støde på modstand undervejs. Læs mere om medarbejdermotivation i artiklen Hvad sigter du efter, når du vil fremme motivation. Det kan fx være svært at samle folk til at deltage i et kick off møde for den tværgående sundhedspolitik, svært at få opbakning fra en bestemt leder eller der kan være modstand i en personalegruppe. Det dobbelte bogholderi er redskab til at forstå, hvordan andre opfatter en given ny indsats eller forandring af praksis og til at håndtere forskellige former for modstand.

Værktøjer

Agenda sundhed på tværs, Sundhedsstyrelsen.pdf

Artiklen om facilitering, Implement.pdf

Det dobbelte bogholderi.pdf

Hvad sigter du efter, når du vil fremme motivation, IMPLEMENT.pdf

Illustration af sundhedskoordinatorens mange roller.pdf

Kompetencer.pdf

Roller og ansvar for sundhed på tværs

Implementeringscirkel - udvidet slides

For at sikre at der er en løbende politisk og ledelsesmæssig opbakning til implementering af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser, benytter kommunerne forskellige tilgange til at involvere fx kommunalbestyrelserne, sundhedsudvalgene og topledelsen.

Redskaber til at understøtte politisk og ledelsesmæssig opbakning

For at sikre at der er en løbende politisk og ledelsesmæssig opbakning til implementering af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser, benytter kommunerne forskellige tilgange til at involvere fx kommunalbestyrelserne, sundhedsudvalgene og topledelsen.

Drøftelse i kommunalbestyrelsen

Nogle kommuner har god erfaring med at lave temadrøftelser i kommunalbestyrelsen fx i forbindelse med udgivelsen af de kommunale sundhedsprofiler eller lanceringen af en ny sundhedspolitik. Her kan en temadrøftelse være med til give byrådet eller det ansvarlige politiske udvalg en status på kommunens sundhed, og sundhedsområdet kan her få lejlighed til at komme med begrundede forslag til nye indsatsområder og siden få mandat til det videre arbejde.

Planlægning af møder

Erfaringer fra tilrettelæggelse af temamøder er, at det er væsentligt at være tydelig på, hvad målet er med mødet. Afklar evt. med den øverste ledelse hvad målet og succeskriteriet er for det pågældende møde.

Det kan fx handler om:

• at skabe fokus på et givent område
• at klæde politikerne på til at tale om sundhedsfremme og forebyggelse i de arenaer de bevæger sig i
• at træffe beslutning om at igangsætte indsatser
• at udpege kompetente nøglepersoner i andre forvaltningsområder
• at prioritere mellem indsatser
• at udpege temaer til sundhedspolitik

Det centrale er, at der tilrettelægges en proces, der understøtter målet. Flere kommuner har god erfaring med at invitere en ekstern oplægsholder, der kan understøtte det fastlagte fokus. I planlægningen af disse møder har flere kommuner haft glæde af at bruge både designstjernen som redskab til at blive skarp på leverancen og en drejebog som redskabet til at skabe overblik over afviklingen af mødet.

Erfaringer med inddragelse af politikere og ledelse

Der er forskellige erfaringer med hvordan kommunalbestyrelser og fagudvalg kan inddrages i det sundhedsfremmende og forebyggende arbejde.

Flere kommuner har gode erfaringer med at etablere en tværgående styregruppe for at sikre det nødvendige ejerskab til indsatsen. Styregruppens force er at den kan træffe beslutninger, bakke op om og følge op på de besluttede indsatser, allokere ressourcer, udpege de rette nøglemedarbejdere eller medvirke til at udpege et implementeringsteam samt at håndtere eventuel modstand. Det er vigtigt at styregruppen er udpeget på det rette niveau, så deltagerne har den nødvendige beslutningskraft og kan tildele ressourcer og bakke op om indsatsen.

Brug styregruppen hensigtsmæssigt

Det er en stor del af sundhedskoordinators opgave at sikre, at styregruppemøderne bruges hensigtsmæssigt som et beslutningsorgan. Det skal være tydeligt hvad formål og leverance er for det enkelte styregruppemøde. En faldgruppe kan være at man ikke har gjort sig klart hvad styregruppemødet skal bruges til eller udelukkende bruger styregruppen som et orienteringsforum.

Styregruppen skal forholde sig til den overordnede implementeringsplan og undervejs følge op på mål, resultater og den videre proces. Ofte løber en plan over flere år med faser og beslutningspunkter. 

Værktøjer

Designstjernen som planlægningsværktøj.pdf

Skabelon til drejebog.docx

Redskaber og inspiration til at skabe tværgående ejerskab

Borgernes sundhed påvirkes af og påvirker indsatsen i alle forvaltningsområder, og derfor vil langt de fleste forvaltningsområder være involveret i implementering af sundhedsfremme og forebyggelse. Det er væsentligt at få skabt en kultur og en organisering, der fremmer samarbejde på tværs, både i forbindelsen med prioritering, implementering og opfølgning af indsatser.

Organisering på tværs

Flere kommuner har igennem årene afprøvet forskellige organiseringer; nye forvaltningsområder, etablering af enhedsdirektion, organisering i centre i stedet for forvaltninger og afdelinger osv. Ofte har et væsentligt formål med forsøg med nye organiseringsformer været at fremme det tværgående samarbejde. Hidtidige undersøgelser kan dog ikke konkludere, at én bestemt organisering skulle være bedre end andre i forhold til at understøtte samarbejde på tværs. Det er væsentligt, at bygge videre på de organiseringer og arbejdsgange, der allerede er tilstede, fx ved at gå i dialog og forhandle med eksisterende chefgrupper eller tværgående ledelsesfora. Læs mere om organisering i Sund By netværkets publikation.

Arbejdsgrupper på tværs

Flere kommuner har gode erfaringer med at styrke ejerskabet på tværs ved at etablere arbejdsgrupper, der kommer med forslag til indsatser på baggrund af forebyggelsespakker og andre retningsgivende dokumenter. Disse forslag samles i overskuelige oversigter og drøftes og prioriteres på chefgruppeniveau i en efterfølgende proces. Formålet med dialogen på chefgruppeniveau er at prioritere mellem de foreslåede indsatser og beslutte ansvar, finansiering og opstart. Se eksempel på kommissorium for tværgående arbejdsgrupper fra Køge Kommune. Vordingborg Kommune har brugt en 1-sides handleplan i dialogen med relevante forvaltningsområder til at planlægge indsatser, se redskabet her.

Arbejdet med prioritering kan med fordel ske i sammenhæng med kortlægning og sortering af anbefalingerne. Efter beslutning om ansvar, finasiering og opstartstidspunkt følger arbejdet med at kvalificere og konkretisere de prioriterede forslag til indsatser.

Sundhed på tværs

Publikationen ’Agenda Sundhed på tværs’ fra Sundhedsstyrelsen synliggør områder, hvor sundhedsfremmende indsatser kan bidrage til at løfte kerneopgaver i andre forvaltningsområder, og hvor der kan være sammenfaldende interesser mellem sundhedsområdet og andre områder.

Gode relationer fremmer samarbejdet på tværs

Gode samarbejdsrelationer på tværs er væsentlige for implementering af sundhedsfremme- og forebyggelsesindsatser i hele kommunen, og det er nødvendigt løbende at skabe og udvikle nye relationer både internt og eksternt i organisationen. Flere kommuner har med inspiration i begrebet relationel koordinering, arbejdet målrettet med at forstå og forbedre både kommunikationsveje og -hyppighed. Således at det er tydeligt, hvem der fx er kontaktpersoner i de enkelte forvaltninger og hvem der er deres kontakt på sundhedsområdet. Se evt. materialer fra Branchearbejdsmiljørådet til at arbejde med relationel koordinering.

Værktøjer

Agenda sundhed på tværs Sundhedsstyrelsen.pdf

Kommissorium for arbejdsgrupper Køge Kommune.pdf

Handleplan fra Vordingborg Kommune.DOC

Organisering og implementering af sundhed på tværs.pdf

Sundhedsfremmende tilgang og tidlig opsporing af risikofaktorer

Medarbejdere i kommunen som arbejder med borgerne er væsentlige for at lykkes med mange sundhedsfremmende og forebyggende indsatser. Frontmedarbejdernes opgaver kan deles i to områder:

• Sundhedsfremmende tilgang til borgerne - at frontmedarbejderne i deres daglige arbejde med borgerne arbejder aktivt med at fremme trivsel og sunde vaner i hverdagen
• Tidlig opsporing af risikofaktorer - at frontmedarbejderne er opmærksomme på, om borgeren har et problematisk forbrug af alkohol og andre rusmidler eller dårlig mental sundhed – og at de ved hvordan de skal handle ved en bekymring

Kompetencer hos frontmedarbejdere som del af implementeringsprocessen

Såvel fra den danske og udenlandske implementeringslitteratur som erfaringer fra vores temadage om kompetenceudvikling af frontpersonale viser, at det er en kompliceret opgave at motivere frontmedarbejderne til i den daglige praksis at arbejde på en ny måde i kontakten med borgerne. Der er en lang række af faktorer, der har betydning for, om forandringstiltaget vil lykkes, og det er væsentligt at have disse med i planlægningen af implementeringsprocessen. Læs mere om vores erfaringer fra temadage her.

Guide til implementering af tidlig indsats på alkoholområdet

Pjece fra Sundhedsstyrelsen med hjælp til, hvad der skal være på plads i kommunen for at kunne implementere tidlig opsporing ved frontpersonale – og hvad forskellige medarbejdergrupper skal kunne alt efter hvilke opgaver de løser med borgeren. Læs guiden her.

Henvisning til rygestop ved hjælp af VBA

VBA er et nemt og effektivt værktøj, som frontpersonale kan bruge til at henvise borgere til rygestoptilbud. En VBA henvisning tager under et minut og er hurtigt og enkel i en travl hverdag. Metoden består af tre trin: Spørg om borgeren ryger, rådgiv om kommunens og Stopliniens gratis rygestoptilbud og henvis eller tilmeld til relevant rygestoptilbud. Får borgeren et visitkort til Stopliniens tilbud, skal borgeren blot sende en sms, så ringer Stopliniens rygestoprådgiver op. Læs mere om VBA her.

Inspiration til sundhedsindsatser til borgere med psykiske lidelser

Pjece fra Sundhedsstyrelsen med hjælp til hvordan socialpsykiatrien kan arbejde med at fremme borgernes sundhed. Læs pjecen her.

Metoden består af fire trin: Skab et fælles vidensgrundlag i personalegruppen, Spot og skab anledninger, Vurder grundlag for dialog, Samtale med borger.

At tackle nye udfordringer på nye måder

En serie af værktøjer udarbejdet af KL og FOA i fællesskab. Værktøjerne er målrettet arbejdspladser inden for børne- og ældreområdet, som har brug for en struktureret og hensigtsmæssig måde at behandle forandringer på.

Nogle indsatser sker i samarbejde med parter udenfor kommunen

En række sundhedsfremme og forebyggelsesindsatser kan med fordel gennemføres i samarbejde med eksterne parter udenfor kommunen. Det gælder eksempelvis samarbejde med organisationer, frivillige og foreninger, hvor der er fælles interesser i en sag og samarbejde med sygehuse og praktiserende læger om henvisning til kommunens forebyggelsestilbud.

Samarbejdspartneres interesse for opgaven

I forebyggelsespakkerne er nævnt en række samarbejdspartnere, som er relevante for den enkelte pakke, og hvor kommunen ofte kan hente hjælp, rådgivning og redskaber. En interessentanalyse, som mange kender fra projektarbejdet, kan være nyttig at lave for at afdække aktørenes interesser, inden kommunen indleder et samarbejde.

Forskellige grader af forpligtelse

Et samarbejde kan have forskellige grader af forpligtelse. Graden spænder fra de mere uforpligtende samarbejder, hvor aktørerne har kendskab til hinanden, har dialog og erfaringsudveksler på tværs. Til mere forpligtende, hvor der er forventning om gensidig henvisning og konkret samarbejde. Og til samarbejde, hvor der er indgået formelle aftaler i form af partnerskabsaftaler, kontrakter eller driftsoverenskomster. Det er vigtigt at overveje, hvilken type af samarbejde, der er mest velegnet for den aktuelle indsats, og hvilken opgave hver af partnerne kan og vil forpligte sig til.

Sundhedsaftalen som redskab

Vær opmærksom på de overordnede mål og konkrete aftaler, der er indgået om samarbejde i sundhedsaftalen med regionen. En del områder har relation til den sundhedsfremmende og forebyggende opgave fx i forhold til tidlig opsporing af et problematisk forbrug af alkohol, henvisning til kommunale rygestoptilbud og sårbare mødre.

Samarbejde med frivillige og interesseorganisationer

I ’Charter for samspil mellem den frivillige verden og det offentlige’ er der fire opmærksomhedspunkter, der er gode at have med i sine overvejelser i samarbejdet med frivillige.

Mange kommuner er interesserede i at indgå i partnerskaber med andre aktører for at udvikle nye typer af indsatser, som giver en merværdi for borgeren. Læs Holger Højlund overvejelser om det værdibaserede partnerskab.