3 veje for økonomifunktionen til at understøtte værdiskabelsen på socialområdet
Har I en økonomifunktion, der understøtter værdiskabelse og faglig ledelse på socialområdet? Forhåbentlig er svaret ”ja”, men så er spørgsmålet; skaber jeres økonomifunktion den værdi, den reelt har potentiale for at skabe? I denne artikel sætter vi fokus på, hvordan økonomifunktionen i samarbejde med fagforvaltningen kan øge kvaliteten og skabe en mere effektiv drift på det specialiserede socialområde.
Det stigende udgiftspres kalder i endnu højere grad på samarbejde
Mange kommuner oplever styringsvanskeligheder og pres på udgifterne på det specialiserede socialområde. Siden 2018 er udgifterne til det specialiserede voksenområde steget med ca. 2 mia. kr. Det kan mærkes i kommunerne og det skaber et ekstra pres og behov for øget samarbejde på tværs hvor økonomifunktionen har en vigtig rolle i forhold til at være brobygger mellem forvaltningen i forhold til at finde effektfulde og effektive løsninger.
Ifølge Maibritt Kuszon, Chefkonsulent i Komponent, er der ikke er nogen quick fixes, der kan afhjælpe de økonomiske udfordringer på området: ”Der er brug for en langsigtet og bæredygtig lokal strategi med fokus på både styring, myndighed og visitation samt forebyggelse af systemafhængighed. For økonomifunktionen gælder det, at de særligt har en rolle som sparringspartner og inspirator. Derudover er den moderne økonomikonsulent også supervisor og procesfacilitator. Hvis jeg skal oversætte det til 3 vigtige fokuspunkter for en økonomikonsulent, så vil det være følgende”:
- Gør styringen relevant
- Bliv skarpere på data
- Styrk samarbejdet på tværs.
Fokuspunkt 1: Gør styringen relevant
Samspillet mellem økonomifunktion og fagforvaltning er afgørende når der skal sikres god styring samt findes og udvikles gode og effektfulde løsninger – det gælder på socialområdet såvel som på alle andre fagområder. Men det kan være svært at få den faglige og økonomiske styringslogik til at spille sammen og balancere.
"Ordet styring kan i sig selv skabe modstand." Og derudover er sproget ofte forskelligt i en økonomifunktion og i en fagforvaltning. Det er vigtigt at være opmærksom på
Maibritt Kuszon fortæller: ”God styring handler om flere ting. Et er i budgetlægningen. Har man et gennemskueligt budget og gennemsigtighed i forudsætningerne for budgettet? Så kan man bedre følge afvigelser i løbet af året og agerer med rettidig omhu. Det skaber tillid på tværs af ledelseskæden og mellem økonomifunktion og fagforvaltning, og understøtter dermed at styring bliver relevant for alle involverede. Derudover handler god styring om hvordan man som kommune bruger data. Spørg jer selv som økonomifunktion: Hvad er de vigtigste data for vores kommune lokalt?”
Ledere kan træffe bedre beslutninger og prioriteringer, når beslutningsprocesser understøttes af styringsrelevant og modtagerorienteret ledelsesinformation og nøgletal.
”Jeg har oplevet at en faglig leder i en kommune, der hver mandag morgen modtog 17 opfølgningsrapporter. Allerede der er styringen blevet uoverskuelig. Vi skal sikre at gå fra mange til få vigtige nøgletal. Et eksempel på et vigtigt nøgletal er at følge op på operationelt niveau fx flow ud og ind af de forskellige paragraffer. Dette er et vigtigt styringsnøgletal i forhold til at kunne udøve faglig ledelse og styring med rettidig omhu. Vi skal huske, at der hvor lygten rettes hen, rettes også fokus hen. Men hvis vi har en diskokugle af lys – altså alt for mange irrelevante data som vi skal forholde os til - så kan man næsten blive helt blændet, og det er svært at få overblik over hvad der er vigtigt at tage fat i, at prioritere og sætte retning” uddyber Maibritt Kuszon.
Fokuspunkt 2: Bliv skarpere på data
En vigtig brik i bestræbelserne på at skabe værdi på socialområdet er, at have styr på sine data på området. For at kunne lægge en bæredygtig strategi for, hvordan man vil styre på området, er det fx afgørende at vide, hvorfor udgifterne stiger – og det kan være vanskeligt uden data.
I artiklen ”Udgiftsstyring på socialområdet kræver gode data” kan man læse om hvordan 21 kommuner er gået sammen for at finde frem til, hvordan man styrker datagrundlaget på socialområdet for på den måde at få bedre viden om, hvad der driver udgiftsudviklingen på socialområdet.
Artikel fra Råderum om hvordan de 21 kommuner arbejder sammen
”Økonomifunktionen spiller en vigtig og afgørende rolle i både at kvalitetssikre data og i at skabe ejerskab og bruge data på en god og konstruktiv måde. Der er her man har kompetencerne til at udarbejde interessante og relevante analyser og sammenkøre relevant data. Ved at have den rette analysetænkning, så kan økonomifunktionen gøre lederne og fagpersonerne på socialområdet nysgerrige på benchmarking og data”, fortæller Maibritt Kuszon.
Maibritt Kuszon har udarbejdet en lille guide til hvordan økonomifunktionen kan blive skarpere på data, der udfoldes i nedenstående figur og boks.
Figur 1: Guide til at blive skarpere på data
Guide til at blive skarpere på data
Hvad er vigtigt at belyse? Indgå i dialog og spørg de relevante modtagere af materialerne om, hvilke data og nøgletal, der er de allervigtigste for dem. Hvad vil det give strategisk og operationelt – fagligt og strategisk merværdi at følge?
Hvorfor er det vigtigt? Undersøg hvorfor netop de data er vigtigt. Er der andre data end dem, der er i spil, der i endnu højere grad kan supplere eller besvare hypoteserne og anekdoterne på området? Overvej også gerne hvad de valgte data og nøgletal har af betydning for opgaveløsningen for borgerne og personalet.
Hvem er data vigtigt for? Hav styr på modtagerne. Er det politisk niveau eller er det til direktion og chefer? Eller til faglige lederne? Hvilke data, der er relevante, er forskelligt for forskellige målgrupper, så skær det gerne til og målret nøgletallene, så alle ikke ser de samme data, med mindre det giver mening.
Hvordan skal data modtages, og hvordan skal de bruges? Er det de samme data, der skal modtages hver gang, eller skal nogen data modtages hver gang, mens andre modtages en gang årligt? Og vær behjælpelig med hvordan data kan opsættes og anvendes – formuler fx hvilke spørgsmål, der kan bruges i refleksion over netop disse data. Og dette kan man jo nøjes med at udarbejde en gang og gerne i samarbejde med modtagergruppen.
Hvilke initiativer skal iværksættes hvis forskellige data er afvigende? Det kan være alt fra forskellige typer af møder der skal indkaldes til, eller et krav om udkast til handleplan eller lignende.
Nyt styringspanel hjælper Gentofte Kommune med at tage hånd om økonomien
Gentofte Kommune er konkret eksempel på en kommune, der oplevede at deres dataunderstøttelse manglede aktualitet, krævede for mange ad hoc opgørelser for at forklare udviklingen, og at man ofte var på bagkant.
Derfor har kommunen udviklet et nyt styringspanel på det specialiserede socialområde, der skal understøtte en rettidig økonomisk og faglig styring af social- og handicapområdet. Styringspanelet understøtter mere sikre budgetter og bedre forudsætninger for løbende at følge med og se, hvor der eventuelt skal sættes ind.
Det nye styringspanel viser både økonomi- og aktivitetsdata, og alle data vises opsummeret for hele social- og handicapområdet, for dele af området og helt ned på enkelte paragraffer. Det giver blandt andet mulighed for at se:
Antallet af unikke borgere på de enkelte paragraffer og udviklingen i antallet af borgere
Varighed i tilbud, der vurderes tidsbegrænsede
Flowet – dvs. antallet af borgere, der starter eller stopper i de enkelte paragraffer
Udgifterne på socialområdet.
Det nye styringspanel sikrer, at ansvarlige ledere på forskellige niveauer samt sagsbehandlerne modtager operationelt og strategisk vigtige og væsentlige informationer på baggrund af det samme datagrundlag. Det giver en bedre mulighed for at identificere, hvor der er udfordringer. Dermed kan man i Gentofte Kommune hele tiden følge med i, hvor stor en del af budgettet man har disponeret over, og dermed også hvorhenne budgettet evt. skrider, og hvor man hurtigt skal handle.
”Gentofte Kommunes styringspanel er et godt eksempel på en kommune der i samarbejde på tværs af organisationen er blevet skarpere på data. Der blev sat stor fokus på, hvad er need to have, og fjernet alt, der var nice to have. Samtidig har det givet ro på og skabt en større gennemsigtighed for alle, hvor økonomi og faglighed går hånd i hånd. Man er både lykkedes med at gøre styringen ufarlig, og man er blevet skarpere på, hvad og hvordan data kan anvendes” uddyber Maibritt Kuszon.
Fokuspunkt 3: Styrk samarbejdet på tværs
Et styrket samarbejde mellem økonomi og socialområdet kan både understøtte et bedre datagrundlag og et bedre afsæt for styringen. Det er det tidligere nævnte eksempel med det nye styringspanel fra Gentofte Kommune et godt eksempel på. Styringspanelet har givet socialrådgiverne bedre mulighed for at se, hvad et tilbud koster sammenlignet med de andre tilbud inden for samme paragraf, når de skal bevilge en ydelse. Sagsbehandlerne skal ikke vente på tal fra økonomiafdelingen, men kan hurtigt se, hvad borgere koster og hvor borgerne er mv.
”For at afhjælpe udfordringerne med stigende udgiftspres, så kan økonomifunktionen i højere grad understøtte det faglige arbejde i myndighedsfunktionen sådan som i Gentofte Kommune. Eksempelvis er der dagligt opdateringer af tilgang og afgang inden for den enkelte paragraf. Det er afgørende at myndighedsfunktionen har indsigt i økonomi- og aktivitetsdata – det er i myndighedsfunktionen, at udgifterne udløses, når der træffes en afgørelsen” fortæller Maibritt Kuszon.
Udover at styrke samarbejdet mellem økonomifunktionen og socialområdet, kan det også skabe værdi, hvis samarbejdet udvides til også at inkludere indkøbsfunktionen. Der er nemlig et stort potentiale ved at arbejde mere strategisk med at få bragt de indkøbsfaglige kompetencer i spil, når der visiteres til og købes borgernære ydelser på socialområdet – fx botilbud, bostøtte mv.
Det kan eksempelvis handle om at sikre et bedre kontraktgrundlag eller mere klare og ensartede arbejdsgange i købsprocessen samt at analysere kommunens forbrugsmønster via data om aktivitet, økonomi, leverandører og fakturaer. Dette kan bidrage til at sikre en større sammenhæng mellem borgerens behov og indsatsens kvalitet og pris – og derigennem skabe værdi for både borgere, medarbejdere og kommunens økonomi. I dette samarbejde spiller økonomifunktionen en særlig rolle:
”Økonomifunktionen rolle kan her være mere en brobygger mellem fagforvaltningen, i dette tilfælde socialområdet, og indkøb. Økonomifunktionen kender socialområdet indgående, herunder forskellen på de forskellige paragrafer, og kan derfor omsætte fagudtryk til økonomisprog og tilbage igen” uddyber Maibritt Kuszon.
Et eksempel på en kommune, der har arbejdet med at bringe de indkøbsfaglige kompetencer i spil i samarbejde med økonomifunktionen på socialområdet, er Faaborg-Midtfyn Kommune.
I artiklen ”Faaborg-Midtfyn Kommune lykkedes med bedre styring på socialområdet” kan du læse om, hvordan man i Faaborg-Midtfyn Kommune er lykkedes med at skabe større sammenhæng mellem pris og kvalitet på socialområdet, hvor man gennem blandt andet bedre data, løbende kontraktforhandling og brug af kontraktskabeloner har sikret overblik over kommunens forbrug og et langt bedre styringsgrundlag.
Refleksion over egen praksis: Hvordan understøtter økonomifunktionen værdiskabelse på socialområdet?
- Har I et gennemsigtigt budget? Altså kan I forudsige mer- og mindreforbrug samt opfølgning på de i budgettet opstillede mål og aktivitetsforudsætninger?
- Bruger I samme data på tværs af organisationen og er I enige om hvilke data I bruger på tværs af socialforvaltning og økonomifunktion?
- Har I en systematisk rapportering af styringsnøgletal om udgifter, aktiviteter og resultater, der kan understøtte kommunernes økonomistyring og samarbejde på tværs af økonomi og socialområde?
- Har I et systematisk samarbejde på tværs af økonomi, indkøb og socialområdet og bringer relevante kompetencer i spil, når der indkøbes ydelser?