Hvordan kan vi løse udfordringerne på velfærdsområderne? – Tre direktører giver her deres bud

Leif Johannes Jensen, Økonomi- og arbejdsmarkedsdirektør i Hjørring Kommune:

Der er behov for individuelle løsninger i mødet med borgeren
Arbejdsmarkedsområdet er et af de områder, der i høj grad trækker tråde ind til de andre velfærdsområder. Hvis man skal lykkedes med at få langtidsledige i job eller flexjob, unge til at tage en kompetencegivende uddannelse mv. kræver det ofte et tæt samarbejde på tværs af mange forskellige fagligheder og interessenter.

I Hjørring Kommune har man lavet ´Ungegarantien´ i 2019, der pt. involverer 129 garantipartnerskaber med virksomheder, der har skrevet under på at de vil hjælpe alle unge til uddannelse og job bl.a. via praktiske undervisningsforløb, erhvervspraktik og introjobs til uafklarede unge. Udover partnerskaber med virksomheder har Hjørring Kommune indført 25 timers undervisning i faget Job og Uddannelse på alle årgange i folkeskolen, obligatorisk erhvervspraktik og individuel uddannelses- og erhvervsvejledning til alle unge. Baggrunden for ´Ungegarantien´ er, at mange unge ikke får en erhvervskompetencegivende uddannelse, og at for mange ender ud i langvarig ledighed.

Kommunen skal derfor ifølge Leif Johannes Jensen væk fra tidligere reformers standardløsninger, og i stedet kunne tilpasse løsningerne til borgerens individuelle behov samt facilitere det individuelle fokus i mødet med borgerne og virksomhederne.

”Jeg håber at kommunerne får mere frihed til at forbedre indsatserne, så vi kan håndtere de reelle problemer i stedet for at fokusere på systemkrav. For vi har konsekvent ca. 20 pct. af hver årgang, som ikke bliver hjulpet af standardløsningerne." understreger Leif Johannes Jensen.

Leif Johannes Jensen peger på, at det kræver, at han som direktør skal være med til at sætte et stærkt hold, der skal kunne kommunikere og samarbejde med mange forskellige borgere og interessenter.

”Min opgave er at skabe det stærkeste hold ift. opgaven. Vores medarbejdere skal have forskellige kompetencer ift. om de er i dialog med borgeren eller virksomhederne. Her skal vi som ledere definere de jobkritiske krav og være tydelige på den værdimæssige tilgang til opgaveløsningen. Eksempelvis skal mange af vores medarbejdere facilitere et værdiskabende møde med borgeren og finde individuelle løsninger på individuelle udfordringer."

Kommunen skal handle proaktivt og forstå fremtidens arbejdsmarked

For at finde brugbare løsninger handler det bl.a. om, at kommune skal handle proaktivt og tænke langsigtet. Leif Johannes Jensen fortsætter: 

”Jeg vil sige, at det er muligt at prioritere, og som kommune læne sig frem og gøre noget aktivt. Vi har f.eks. fra perioden 2015-2019 investeret 162 mio. kr. i at afklare og hjælpe voksne borgere ud af langtidsledighed. Investeringen har tjent sig hjem to gange via sparede forsørgelsesudgifter fordi rigtig mange borgere er kommet i job, flexjob mv.”

Generelt kræver arbejdsmarkedsområdet at kommunen hele tiden forholder sig til, hvordan arbejdsmarkedet forandrer sig. Her ser Leif Johannes Jensen en stor udfordring i den akutte mangel på arbejdskraft, men også hvordan arbejdsmarkedet og de kompetencer der i fremtiden efterspørges, er i forandring:

”Den grønne omstilling er et eksempel på, hvordan arbejdsmarkedet forandres, hvor produkter og service vil gennemgå en forandring og som gør at virksomhederne ikke fremadrettet efterspørger de samme kompetencer.”  fortæller Leif Johannes Jensen.

Det kræver ifølge Leif Johannes Jensen, at kommunen sætter sig i spidsen for et tæt samarbejde med og mellem folkeskolen og virksomhederne. Her er det vigtigt at folkeskolen åbner sig ud mod virksomhederne og tilbyder relevant undervisning, ligesom virksomhederne også skal tage et medansvar for udviklingen af fremtidens arbejdsstyrke og tilbyde erhvervspraktik, lærepladser og særlige forløb for uafklarede eller udfordrede unge.

For at kunne handle proaktivt er der behov for politisk opbakning og retning

For at lykkes med prioriteringerne kræver det, ifølge Leif Johannes Jensen, at der samtidig er en meget stærk lokalpolitisk opbakning, samt en tydelig politisk bestilling, som forvaltningen kan arbejde ud fra.

”Vi har gennem tre byrådsperioder skabt et fundament og fået opbakning til at handle proaktivt fra et enigt byråd. Derudover har vi brugt tid på at identificere og kommunikere den brændende platform, så politikerne kunne se vigtigheden i at foretage svære prioriteringer, som fx at lukke 10 folkeskoler pga. faldende elevtal, men samtidig lave investeringer i kvalificeret arbejdskraft og nedbringelse af langtidsledighed.” uddyber Leif Johannes Jensen. 

Det handler, ifølge Leif Johannes Jensen om, at politikerne skal sætte en overordnet retning, så det er tydeligt for forvaltningen, hvad der er vigtigt at fokusere på:

”Politikerne har sagt tydeligt at arbejdskraften er vigtig for os, for hvis ikke virksomhederne kan få den arbejdskraft, de har behov for, så forsvinder de ud af kommunen. Men det betyder også at der kan være andre parametre indenfor vores område, hvor vi ikke scorer højt, når vi sammenligner os med andre kommuner. Der er dog enighed i kommunen om at det er sekundært, fordi vi har en tydelig målsætning.” fortæller Leif Johannes Jensen.

Rolf Dalsgaard Johansen, Direktør for Sundhed og Ældreområdet i Haderslev Kommune: Indsatserne skal ikke kun gentænkes, men grundlæggende forandres

Ældreområdet er et område, der er presset af manglende arbejdskraft og stigende antal ældre. Rolf Dalsgaard Johansen peger på at det kræver ledelsesretning og et kritisk blik på indholdet i de indsatser, som kommunen tilbyder. Han uddyber:

”Vi skal ruste kerneopgaven til fremtiden ved at give rum og plads til, at organisationen ikke kun justerer indsatser, men derimod gentænker og forandrer dem. For at få styr på fremtiden skal man gøre op med nogle af de tilbud, der er i fortiden. Det kan samtidig understøttes af, at vi indretter vores organisation, så den ikke kun fokuserer på indsatser og enkeltstående projekter, men at vi også begynder at arbejde i programmer, hvor vi mere grundlæggende forholder os til, hvorvidt de tilbud vi har, leverer svar på de ønsker borgerne har, og hvorvidt vores samlede kommunale tilbud reelt lader sig gøre, hvis flere borgere for brug for støtte."

Rolf Dalsgaard Johansen mener, at der skal tænkes nyt, så paletten af tilbud til ældre bliver bredt ud. I de sidste 60 år er støtten til ældre bestået af enten hjemmepleje eller plejehjem, og den konstruktion bliver, ifølge Rolf Dalsgaard Johansen, udfordret de kommende år.

”I Haderslev Kommune har vi derfor udviklet Danmarks første plejehjem uden senge. Vi kalder det ”Plejehjem i Eget Hjem”. Vi flytter polært sagt plejehjemmet hjem til de mennesker, hvor det er den bedste løsning for dem. Det kan være, hvor et ægtepar fortsat gerne vil blive boende sammen, eller der hvor en flytning vil være for hårdt for den ældre. Det er ikke et tilbud der kommer til at erstatte de plejecentre vi kender i dag eller bliver en udvidet hjemmeplejeordning.” fortæller Rolf Dalsgaard Johansen.  

I stedet bliver borgerens eget hjem omdannet til et lille plejecenter, hvor der bl.a. indføres nye teknologier, og aftales helt nye arbejdsgange og rutiner mv. Et vigtigt element er, at familie, venner og naboer bliver inddraget. Det er dog ikke krav, men ifølge Rolf Dalsgaard Johansen noget mange pårørende gerne vil være en del af. 

Den anderledes tilgang til at gentænke ydelser stiller nogle andre krav til lederne, der skal give plads til større forandringer end de er vant til. Ifølge Rolf Dalsgaard Johansen skal lederen og især toplederen sætte sig for bordenden og tage en drøftelse af, hvad der skal til når det gælder strategi og værdier, men også kompetencer og innovation samt nye organiseringsformer. Derudover skal der være et tæt samarbejde med det politiske niveau.

”Koblingen til det politiske niveau er afgørende for at lykkes med at håndtere udfordringerne. Det handler om, hvordan man tager en snak med politikerne om målsætningerne, og hvordan man lykkes.” fortæller Rolf Dalsgaard Johansen.

Som eksempel peger Rolf Dalsgaard Johansen på, at når kommunen som indsats finder alternativer til plejehjem, kommer det samtidig til at afføde en politisk diskussion om, hvad man gør med kapaciteten på plejeboliger, og om man fx skal lukke plejeboliger, som vil være en del af den politiske prioritering.   

Det er vigtigt at have et samlet fokus på borgeren, faglighed og økonomi

På ældreområdet i Haderslev Kommune er udvalgt en række pejlemærker i arbejdet med at udvikle indsatser, som guider retningen og prioriteringen af indsatserne. Pejlemærkerne handler om at forene forskellige perspektiver, så indsatserne både skaber værdi for den enkelte borger, har lave enhedsomkostninger og er fagligt udviklende i organisationen.

”Det er de pejlemærker, som vi skal udvikle vores indsatser efter. Det handler bl.a. om, at vi skal styrke vores evne til at rehabilitere fx efter et sygdomsforløb. For nogle år siden konstaterede vi, at vores rehabiliterende indsats ikke havde den effekt vi kunne ønske os, hvilket bl.a. bidrager til, at vi har en relativ lav debutalder ind i vores hjemmepleje. Det er både et problem for det enkelte menneske og for den kommunale økonomi. Derfor udviklede vi Fremskudt Rehabilitering – generation 2, hvilket har været en kæmpe succes, og har betydet, at ca. 60% af de mennesker der tidligere skulle have haft hjemmehjælp efter et forløb, nu kan vende tilbage til et liv, uafhængig af kommunal støtte.” fortæller Rolf Dalsgaard Johansen, og fortsætter:

”Vi er også inde og grundlæggende forholde os til, hvordan hjemmeplejen i fremtiden bør være organiseret, således at den skaber den bedste værdi for borgerne, men også giver vores medarbejdere en arbejdsplads, hvor de oplever at have indflydelse, og kan bruge deres uddannelse til størst gavn.”

Ifølge Rolf Dalsgaard Johansen kræver udviklingen af nye indsatser, at der hele tiden bliver skruet op og ned for udviklingsperspektivet alt efter behovet i organisationen. Ofte kan det virke forstyrrende i driften, men det er nødvendigt, hvis ikke udfordringerne skal vokse, så det til sidst kun er økonomien der styrer hverdagen i forhold til den service, der leveres til borgeren.

Gorm Bagger Andersen, Direktør for Børn og Unge i Glostrup Kommune: Dialogen om kvalitetsudvikling er vigtig

På dagtilbud- og skoleområdet er der mange drøftelser om kvaliteten af kerneopgaven, samt hvordan data kan bruges systematisk og vedholdent til at understøtte udviklingen af kerneopgaven. Ifølge Gorm Bagger Andersen hænger spørgsmålet om kvalitet også sammen med de voksende forventninger der er til dagtilbud og skoler, og som samtidig har indflydelse på, hvordan vi i fremtiden forstår den kerneopgave, der skal løftes. Eksempelvis oplever Gorm Bagger Andersen, at det er en udfordring på skoleområdet, at skolen forventes at kunne løse eller bidrage til at løse næsten alle samfundsmæssige udfordringer:

”Skolens kerneopgave bliver udfordret, og det skaber et prioriteringsbehov og et behov for udvikling af den pædagogiske praksis."

Center for Børn, Unge og Folkeskole i Glostrup Kommune har derfor løbende dialog med skole- og institutionsledere, hvor spørgsmålet om kvaliteten af kerneopgaven bliver drøftet. Ifølge Gorm Bagger Andersen er det vigtigt at insistere på en vedvarende dialog, så dagtilbud- og skoleområdet fortsat kan udvikle sig. Til spørgsmålet om, hvordan det kan understøttes, svarer han bl.a.:

”Det handler også om, hvordan vi sikrer systematik. Vi mangler ikke data, men vi kan blive bedre og mere vedholdende til at bruge dem i vores drøftelser. Vi skal have få centrale indikatorer som fx trivsel i dagtilbud og karakterer og sygefravær i folkeskolen, og så skal vi supplere med kvalitative data som fx medarbejdernes vurderinger og klager fra forældre, fordi de kan komme løbende, og er en god indikation af, hvis noget skal forbedres.”

For Gorm Bagger Andersen er det vigtigt, at det er de rigtige dialoger, som bliver taget i de rigtige fora. Med det mener han, at der skal være et system i Glostrup Kommune for, hvordan viden kommer op og ned gennem ledelseskæden, og hvordan refleksionerne fører til handling. Han understreger, at forvaltningen og skoleledelserne skal tale sammen, så der kan igangsættes initiativer, hvis det er nødvendigt, men at det samtidig er et ledelsesansvar og specielt som direktør, at få gang i dialogen og understøtte processerne.

”Jeg skal som direktør rammesætte dialogen i organisationen – op, ned, ud og ind. Ledelsesopgaven handler om, at vi taler om det vigtige, med de rigtige på de relevante tidspunkter. Og ikke mindst at vi handler på baggrund af vores viden og refleksioner. Fx ved at vi bygger ovenpå arbejdet med kvalitetsrapporter, og opstiller og undersøger hypoteser om, hvorfor data viser hvad de gør, og hvordan resultaterne kan forbedres.” fortæller Gorm Bagger Andersen, og fortsætter:

Det kan jeg understøtte f.eks. ved at organisere faste møder mellem det politiske udvalg og institutions- og skoleledere om kvalitetsforståelse, resultater og udviklingstiltag, ved at forvente at centerchefen og andre forvaltningsledere kontinuerligt er i dialog med institutions- og skoleledere om data – både kvantitative og kvalitative data - og ikke mindst drøfter baggrunden herfor, samt ved selv at deltage i ledermøder med kvalitetsindikatorer, kvalitetssikring og udviklingstiltag på dagsordenen.”

Udfordringen om manglende arbejdskraft kræver ledelseskraft og vedholdenhed

En anden udfordring, som gør sig gældende på dagtilbud- og skoleområdet er spørgsmålet om rekruttering og fastholdelse af kvalificeret arbejdskraft. Gorm Bagger Andersen fortæller:

”Vi vil rigtig gerne have andre faggrupper i spil, men vi ved også at de traditionelle faggrupper indenfor branchen foretrækker at arbejde sammen med kollegaer med samme uddannelsesbaggrund, som dem selv. Men det handler om at tænke i nye baner, som eksempelvis at bruge universitetsuddannede til skoleområdet eller bruge idéerne fra teach first. I forhold til pædagogområdet handler det bl.a. om, hvordan vi kan opkvalificere pædagogiske assistenter.”

I forhold til rekruttering og fastholdelse af kvalificeret arbejdskraft understreger Gorm Bagger Andersen, at Glostrup Kommune skal sælge sig selv på bl.a. kompetenceudvikling, efteruddannelse mv., men også på dialogen om kvalitetsudvikling, der er med til at give plads til den faglige udvikling. 

For at håndtere udfordringerne peger Gorm Bagger Andersen på, at det kræver ledelseskraft, og at man som leder er insisterende og vedholdende på, at driften ikke overtager dagsordenen hele tiden, men at der er fokus på udvikling. Det kræver samtidig, at der sættes en dagsorden for udviklingsperspektivet som fx dialogen om kvalitet, så løsningerne på udfordringerne samtidig bliver langsigtede. Til spørgsmålet om hans rolle som direktør heri, svarer han:

”Jeg skal som tidligere nævnt rammesætte dialogen i hele organisationen, og så skal jeg selvfølgelig lede op mod det politiske system og sikre, at der er en dialog om kvalitet på området frem for de driftsmæssige detaljer, samt at drøftelserne efterlader et professionelt råderum til medarbejderne."