Indkøb skal skabe værdi i kerneforretningen

Fra fokus på varekøb til forbrug i hele organisationen

I forhold til køb af varer er kommunerne blevet professionelle gennem de sidste mange år – både hver for sig, men også i fællesskab gennem indkøbsfællesskaberne og SKI.

75 pct. af kommunernes indkøb udgøres dog af tjenesteydelser, herunder en lang række tjenesteydelseskøb knyttet direkte til opgaveløsningen på de store velfærdsområder. Tjenesteydelseskøbene omfatter f.eks. indkøb af borgernære ydelser så som forløb for langtidsledige borgere, støttekontaktordninger eller køb af pladser på bo- og opholdssteder. Derfor er det helt afgørende, at kommunerne ikke kun er optagede af at være professionelle, når der købes varer, men også har fokus på de faglige indkøb i kerneforretningen. Derfor er temaet ”Indkøb er en del af kerneforretningen” ét af tre temaer i den nye fælleskommunale indkøbsstrategi.

Der er ikke nødvendigvis tale om at centralisere de opgaver, der i dag løftes af fagområderne ind i indkøbs- og udbudsfunktionen. Derimod handler det om at skabe eller udbygge samspillet mellem fagligheder og bruge relevante værktøjer fra indkøbsområdet for at opnå en bedre opgaveløsning og arbejdstilrettelæggelse af indkøb på fagområderne.

Udviklingen er i gang

Flere kommuner arbejder allerede målrettet med, hvordan indkøbskompetencerne kan bringes i spil, når kerneforretningen køber ind. En undersøgelse blandt de kommunale chefer med ansvar for indkøb viser, at 63 kommuner er meget enige eller enige i, at der i dag er et tættere samarbejde mellem indkøbs- og udbudsfunktionen og fagområderne sammenlignet med tidligere. Undersøgelsen viser også, at det særligt er på ældre- og socialområdet, at der er et tættere samarbejde mellem indkøbsfunktionen og fagområdet.

Figur 1. På hvilke områder har I et tættere samarbejde om indkøb af borgerrettede ydelser?

Kilde: Undersøgelse om kommunernes arbejde med indkøb og udbud, 2020, N=47.

Netop på socialområdet er der allerede gjort værdifulde erfaringer, der viser, at kommunerne kan opnå både kvalitetsmæssige og økonomiske gevinster som følge af et tættere samarbejde med indkøbsafdelingen. I det følgende afsnit udfoldes, hvordan man i Københavns Kommune har valgt at etablere en egentlig indkøbsenhed i socialforvaltningen med henblik på at opnå et bedre leverandøroverblik og give kommunen en stærk forhandlingsposition. Derudover beskrives det, hvordan andre kommuner har bragt indkøbsfagligheden i spil på fagområderne uden at etablere egentlige indkøbsenheder. 

Data som afsæt for arbejdet i ny indkøbsenhed i socialforvaltningen i Københavns Kommune

Det er ikke nødvendigvis en let opgave at bygge bro mellem fagligheder, der måske ikke som udgangspunkt har haft et tæt samarbejde tidligere. Samtidig er socialområdet kendetegnet ved en høj grad af kompleksitet – både i borgernes problemstillinger og selve ydelserne – hvilket ikke gør opgaven lettere.

Det har man alligevel kastet sig ud i Københavns Kommune, hvor man har etableret en indkøbsenhed i socialforvaltningen. Dette med henblik på at skabe et bedre overblik over kommunens udgifter og leverandørlandskab på området, professionalisere kommunens indkøb og styrke kommunens samarbejde med de mange leverandører for herigennem at sikre effektfulde indsatser for den enkelte borger.

Socialforvaltningen i København køber årligt ind for 2 mia. kr., hvoraf ca. 1,2 mia. kr. udgør faglige indkøb, der dækker alt fra køb af bo- og opholdssteder til beskyttet beskæftigelse, til køb relateret til krisecentre, psykiatri, døgninstitutioner, forebyggende indsatser mv. I 2020 er det forventningen, at enheden bidrager til effektiviseringsgevinster på omkring 10 mio. kr.

Samlet set skal enheden bidrage til:

• Effektfulde indsatser for den enkelte borger
• Økonomiske gevinster
• Bedre data og overblik
• Bedre kontrakter og kontraktstyring
• Koordineret brug af leverandørerne og ensartede krav
• Én indgang for leverandørerne.

Enheden består af seks medarbejdere, der både har socialfaglige og indkøbsfaglige kompetencer. Dette for at sikre et indgående kendskab til de komplekse opgaver, der løses i socialforvaltningen. Kasper Riedl, der er chef for indkøbsenheden, har drevet en lignende enhed, der havde fokus på indkøb på 0-18 årsområdet, i Børne- og Ungeforvaltningen i Odense Kommune.

I Odense Kommune bidrog indkøbsenheden bl.a. til administrative lettelser for den enkelte sagsbehandler, idet indkøbsenheden stod for al dialog relateret til det konkrete køb. Den enkelte sagsbehandler havde udelukkende dialog med leverandøren i relation til den borger, der var visiteret til et tilbud. Konkret opnåede man i Odense Kommune også en prisreduktion på omkring 30 pct. ved bl.a. at flytte kontrakter fra leverandørens til kommunens eget papir.

Kasper fremhæver, at et vigtigt element i at opnå gevinsterne var, at indkøbsenheden reelt havde kompetence til at reagere og handle ved f.eks. at bringe et samarbejde med en leverandør til ophør, hvis det var nødvendigt. Dertil kommer, den generelle forståelse blandt ledere og medarbejdere for, at indkøb kan bruges som løftestang til at bruge ressourcerne bedst muligt.

Det tager tid at opbygge tillid på tværs af fagligheder

Der ligger nu en stor opgave for den nye indkøbsenhed i Københavns Kommune i at kommunikere og synliggøre, hvorfor indkøbsarbejdet i forvaltningen er vigtigt, hvem medarbejderne i enheden er, og hvordan enheden kan bidrage til opgaveløsningen hos medarbejderne i forvaltningen.

Kaspers erfaring fra tiden i Odense Kommune er, at det tager tid at opbygge tillid og gensidig forståelse for hinandens fagligheder, men at der med tiden ikke var nogen, der stillede spørgsmålstegn ved den arbejdsdeling, der var mellem indkøbsenheden og de enkelte sagsbehandlere. Kasper peger på, at en forudsætning for at nå dertil er, at de indkøbsfaglige medarbejdere går til opgaven med nysgerrighed og er tydelige på, at man er sat i verden for at understøtte det socialfaglige arbejde.

Enheden arbejder datadrevet, og de indledende analyser af kommunens forbrug viser, at der er store forskelle i de priser, man betaler for samme type af ydelser, og at det er uigennemsigtigt, hvad der er indeholdt i de enkelte tilbud og kontrakter. Der er f.eks. stor variation i opsigelsesperioder og forskelle på, om leverandøren tager en høj kørselstakst og tager sig betalt for tid i bilen. Det har allerede givet anledning til de første forhandlinger med kommunens leverandører.

Kasper peger på, at indgående viden om eget forbrug, herunder priser for de forskellige typer af ydelser og et indgående kendskab til sine leverandør, giver kommunen en stærk forhandlingsposition. Samtidig er det Kaspers erfaring, at leverandørerne er langt mere villige til at indgå i forhandling, når de bliver mødt af kommunen som én indkøber, fremfor når leverandøren forhandler med den enkelte sagsbehandler.

Indkøb kan bringes i spil i kerneforretningen på mange måder

Langt fra alle kommuner har ressourcerne til at etablere egentlige indkøbsenheder i fagforvaltningerne. Og der er også mange andre måder, hvor man kan opnå et styrket samarbejde på tværs af indkøbskompetencer og kompetencerne i en fagforvaltning. I Fredensborg, Holbæk og Rudersdal Kommuner har den centrale indkøbsfunktion eksempelvis bistået fagforvaltningerne i at tage værktøjer fra indkøbsområdet i brug i opgaveløsningen på fagområderne med stor succes.

I Fredensborg Kommune har samarbejdet bl.a. ført til, at der er ansæt en forhandler på det specialiserede socialområde. I Holbæk Kommune har indkøbsafdelingen bl.a. bistået med at formulere standardkontrakter til brug for kommunens køb af pladser på bo- og opholdssteder, og sagsbehandlerne er blevet klædt på til at forhandle med de private leverandører. Som følge af tiltagene har Holbæk Kommune opgjort, at de 12 dyreste sager gav en gevinst på 4,5 mio. kr. årligt, og at der i gennemsnit var en gevinst på 5.900 kr., når en aftale blev konverteret fra en leverandørs kontraktpapir til én udformet af Holbæk Kommune.

Det er en stor opgave, hvis den enkelte kommune vil udnytte det potentiale, der ligger i at tænke indkøb mere systematisk ind i forbindelse med opgaveløsningen på fagområderne. Det kræver organisatorisk forankring og en kulturændring i forhold til måden, man arbejder på i forvaltningerne. Anbefalingen fra Københavns Kommune er, at man på baggrund af analyser af sit forbrug, herunder f.eks. hvor man har de største udgifter, og hvor der er størst udsving i udgifter på samme målgruppe, udpeger, hvor man med fordel kan gå i gang først.

Handleplan skal sikre, at målsætninger i indkøbsstrategien opnås

De initiativer, der skal understøtte implementeringen af den fælleskommunale indkøbsstrategi, vil blive beskre­vet i en handleplan, som udgives i maj 2020. Handleplanen er relevant for ledere og medarbejdere i hele den kommunale organisation, da indkøbsstrategien er en strategi, der adresserer indkøb og indkøbsadfærd i hele kommunen.

I strategiperioden vil KL sammen med kommunerne samle op på de erfaringer, kommunerne allerede har gjort sig i samarbejdet mellem indkøbsfunktionen og fagområderne. Samtidig vil KL nedsætte netværk, der skal styrke kommunerne i at omsatte indkøbsfaglig viden og værktøjer i kerneforretningen.

4 gode råd til at styrke samspillet mellem indkøb og kerneforretningen

1. Prioriter med afsæt i indkøbsmønstre, på hvilke fagområder det vil give den største værdi at bringe indkøbskompetencer i spil
2. Forankrer og skab en struktur for samarbejdet
3. Opsøg dialog med fagområderne og tydeliggør formålet og gevinsterne ved et samarbejde på de/det udvalgte fagområde
4. Tag stilling til, hvilke indsatser der er de rigtige på det udvalgte fagområde (forhandling, tilbudsindhentning, konkurrence, kontraktskabeloner mv.) og opstil mål for indsatserne.