Understøtter din kommunes administrative design en effektiv og værdiskabede administration?

Hvad driver de administrative udgifter?

Kommunerne har i mange år arbejdet med at effektivisere de administrative processer og arbejdsgange og er kommet rigtig langt. Erfaringerne fra KL's rådgivningsforløb, som er et udvidet digitaliserings- og organisationstjek af 20 kommuners administration i 2018, viser at der er forskel på kommunernes administrative design, og de afspejler sig i størrelsen på udgifterne til administration.

Erfaringerne fra KL's rådgivningsforløb viser at forskellene i de administrative udgifter i høj grad kan tilskrives uklart ansvar, roller og processer, at de digitale muligheder og systemer ikke udnyttes til fulde, samt at der er et fravær af fællesprincipper, faglig ledelse og prioritering i det daglige.

Der kan dog også være andre faktorer på spil, såsom centralisering af fx indkøbsfunktioner, it og ejendomsdrift samt etablering af administrative fællesskaber på tværs af institutioner. Det betyder, at udgifterne flytter fra 'velfærd' til 'administration', og det kan give et misvisende billede af, at kommunerne bruger flere penge på administration end tidligere.

Seks faktorer: Hvad driver bl.a. de administrative udgifter?

1. Uklare roller og ansvar samt processer
2. Begrænset og/eller forkert anvendelse af digitale muligheder og systemer
3. Kommunens egne regler og rammer (kontoplan, kontroller, godkendelse mm.
4. Mangelfuld brug af eller manglende kompetencer (særligt decentralt)
5. Fravær af faglig ledelse og prioritering fra de centrale stabe
6. Mangelfulde investeringsstrategier i ekstra (administrativt) personale på social- og beskæftigelsesområderne

For alle seks faktorer i gælder, at det i vid omfang er faktorer, som den enkelte kommune selv kan påvirke.

Det forlyder ofte, at centralisering medfører lavere administrative udgifter, men så sort-hvid er virkeligheden ikke. Tværtimod afhænger den effektive administration af mange parametre, såsom den enkelte kommunes administrative fundament samt forståelse for og opmærksomhed omkring mulighederne ved digitalisering i forhold til at opnå en høj digitaliseringsgrad og –flow i administrationen m.m.

Denne observation understøttes også i rådgivningsforløbene, hvor der ikke kan påvises en direkte sammenhæng mellem kommunens udgifter til administration, og det forhold om kommunen er centralt eller decentralt organiseret. Det har derimod en stor betydning, hvilken rolle de centrale stabe indtager i styringen og ledelsen af kommunens administration m.m.

Erfaringerne fra rådgivningsforløbene viser, at de kommuner, hvor de centrale stabe indtager en styrende roller ofte har fået etableret klarer roller og ansvar i organisationen. De har samtidig sikret, at der er de rette kompetencer til stede til at løse opgaverne, og at de indkøbte systemer (økonomi-, indkøbs-, løn-, HR- og FM-systemer) anvendes i hele organisationen.

Har de centrale stabe fået tildelt et klart mandat til at bedrive en faglig ledelse af de administrative processer på tværs af kommunen, så ser vi, at kommuner med en mere decentral løsning af opgaverne er lige så effektive som kommuner, hvor opgaveløsningen er centraliseret.

Kommunens administrative design

En kommunes administration skal understøtte mange forskellige behov i organisationen og skal derfor have et fundament, som er agil og fleksibel, så det er muligt at reagere hurtigt. Nogle behov går hånd i hånd, mens andre behov kan være modstridende.

Ønsker om stor decentral frihed til den enkelte institution til at løse opgaverne på deres måde, kan være i modstrid med ønskerne om en effektiv og digital administration med god ressourceudnyttelse og få fejl.

Ligesom at ønskerne om en stærk central administration, der løser opgaverne på vegne af institutionerne, kan være i modstrid med en administration, der er tilpasset brugernes skiftende behov.

Derfor er indretningen eller designet af kommunens administration af stor betydning, når der skal arbejdes med at effektivisere administrationen, som har et fundament til at forstå og gribe de nye digitale og teknologiske muligheder i forhold til at løse kerneopgaven mest effektivt – back office og på velfærdsområderne. Erfaringsopsamlingen fra de mange afholdte workshop med kommunerne viser, at et effektivt administrativt design af kommunens administration særligt hviler på fem kendetegn.

De fem kendetegn er indbyrdes sammenhængende og er alle centrale for en succesfuld udvikling af en af en administration, hvor de administrative ressourcer bruges effektivt på alle niveauer. Har man implementeret de fem kendetegn, så vil det oftest føre til, at kommunens kerneopgaver understøttes på en effektiv og sammenhængende måde. Det giver et godt afsæt for en god serviceoplevelse for kommunens borgere og for en opadgående medarbejdertilfredshed i kommunen.

Fem kendetegn ved et effektivt administrative design

1. Der er sat et mål for udviklingen i det administrative ressourceforbrug
2. Der er fastlagt en administrativ retning, der hviler på fælles administrative principper, der afspejler målene i organisationen
3. Der er besluttet et klart mandat til de centrale stabe til at udøve faglig ledelse og effektivisere administrationen
4. Der er gennemført et servicetjek af roller og ansvar samt organisering af opgaverne, så der er de rettet kompetencer og ressourcer til opgaverne
5. Der er besluttet en plan for administrativ digitalisering, der er afstemt med den digitale udvikling på fagområderne, og der følges op på planen.

Hvordan kan man arbejde med kommunens administrative design?

I udviklingen af kommunens samlede administrative design og i udviklingen af hver enkelt administrative løsning (eks. implementering af digital økonomiopfølgning), så gælder det, at der er konkurrerende initiativer, der skal vejes op mod hinanden.

I arbejdet med at få det administrative design på plads er der en naturligt startpunkt, hvor man udforsker hvilke initiativer, der er vigtige og hvilke muligheder, der er for at ændre kommunens nuværende administrative styring, organisering og digitale understøttelse med henblik på at løse de lokale udfordringer.

Figur 3. Kriterier for et succesfuldt administrativt design

Der er tre overlappende kriterier for det succesfulde administrative design, som virker banalt, men erfaringerne viser, at der vigtige punker at huske på:

1. Den samlede løsning skal være gennemførlig. Det betyder, at løsningen skal være funktionelt (eller politisk) mulig indenfor en overskuelig fremtid
2. Den samlede løsning skal være levedygtig. Det betyder, at løsningen skal være en del af en holdbar fremadrettet organisations- eller styringsmodel
3. Løsningen skal være ønskelig. Det betyder, at man skal kunne forklare meningen med løsningen til de personer, der skal bruge den og det skal give mening for dem.

De tre dele skal gerne være i harmonisk balance for, at man står med et effektivt administrativt design.

Det er i de tre elementer, at det administrative designs målsætninger formuleres i form af administrative designprincipper dvs. principper for den administrative retning, som man ønsker at tage, der afspejler målene i organisationen.

De typiske principper, der arbejdes med er: omkostningsbesparelser, korrekt input, de rigtige kompetencer til opgaven, stordriftsfordele, lokalt ejerskab, udnytte nærheden i organisationen, få opgaveskift, decentralt beslutningsrum, fælles processer, digitale processer, robusthed, hastighed eks. i økonomiopfølgning, etc.

Billunds nye administrative design

Billund Kommune har på flere punkter fulgt de tre kriterier for et succesfuld administrativt design af en ny løsning i deres udformning af en digital økonomiopfølgning

 Råderums artikel om Billund Kommune

De har identificeret en løsning, der er gennemførlig, som er en del af en holdbar fremadrettet økonomistyringsmodel og model for organisering af økonomiopfølgningen med klare roller og ansvar. Og så er løsningen ønskelig, da den giver god mening for brugere på alle niveauer i organisationen. Læse mere artiklen.

Hvis man som kommune ønsker at arbejde med det administrative design ift. organisering af opgaverne, så kan nedenstående opskrift følges:

1. Kortlæg de administrative principper gennem en tæt dialog med organisationen. Det kan ske på workshops eller gennem interviews. Det sikrer, at principperne understøtter en løsning, der er gennemførlig og kan være en del af en fremadrettet styrings- og organiseringsmodel.
   Kortlæg hvilke målsætninger der er for en ændret administrativ organisering.
2. Kortlæg hvordan administrationen i dag fungerer på alle niveauer i organisationen. Det kan bedst ske gennem korte målrettede interviews med de administrative medarbejdere. Det sikrer at man få øjnene op for hvilke forandringer, som er nødvendige for at man kan leve op til de administrative principper, forskellighederne i organisationen og hvordan et nyt administrativt design bedre kan understøtte brugernes behov. Samtidig skaber det ejerskab til det videre arbejde.
3. Hvilke nye former for administrativ organisering, der skal implementeres, og hvilke forandringer i hhv. rammer og regler, adfærd, processer, digitalisering og styring der skal til for at realisere målsætningen og levere op til de administrative principper.
4. Gennemføre forandringen som prototyper på et område eks. på et udvalg af skoler eller daginstitutioner for løbende at tilpasse modellen, så den bedst muligt leverer på de målsætninger der er sat. Når prototypen for den nye organisering udformes bør det ske med en involvering af de medarbejdere, der efterfølgende skal arbejde i de nye roller og ansvar. Udrul herefter løsningen til resten af området/områderne.

KL's rådgivningsforløb

Det er stadig muligt at benytte sig af KL's rådgivningsforløb indenfor økonomi & regnskab, løn & personale, ejendomsdrift og indkøb. Ved at deltage får kommunen et indblik i mulige forbedringspunkter, som man kan tage og hvilke erfaringer, som andre kommuner har gjort sig.