Syv kommuner har succes med tæt samarbejde om administration

Kommunerne har de senere år været underlagt et vedvarende effektiviseringspres. I den situation har mange kommuner haft fokus på administrationsområdet, hvor der er hentet store gevinster. På Sjælland har syv kommuner valgt at gå nye veje i bestræbelserne på at hente administrative effektiviseringer.

Samarbejde med mange dimensioner

I 2016 indgik Holbæk, Kalundborg, Køge, Næstved, Ringsted, Roskilde og Slagelse en aftale centreret omkring et fælles udbud af deres økonomi- og lønsystemer. Samarbejdet var motiveret af både et ønske om at opnå lavere priser i kraft af en bedre forhandlingsposition, og et ønske om et styrket samarbejde på administrationsområdet generelt.

Samarbejdet omfatter således meget mere end blot det fælles udbud. Kommunerne har eksempelvis brugt det fælles udbud som en trædesten til i fællesskab at gentænkte en række administrative processer med henblik på optimering. Endelig var ambitionen, at kommunerne ville afsøge mulighederne for en egentlig fælles opgaveløsning på afgrænsede administrative områder.

Der var således tale om en ganske ambitiøs vision for samarbejdet. Her to år efter betegner de syv kommuner samarbejdet som en stor succes: "Samarbejdet har været ualmindeligt velfungerende og har givet stor værdi for kommunerne på mange fronter ", udtaler Anders Bjældager, der er økonomichef i Slagelse Kommune.

Fælles udbud har givet trecifret millionbesparelse

Det fælles udbud blev gennemført i løbet af 2016, og de første tre kommuner implementerede økonomi- og lønsystemet i løbet 2017. De øvrige kommuner påbegynder implementeringen i løbet af 2018 og 2019.

Når syv kommuner skal finde en fællesnævner på noget grundlæggende som et økonomi- og lønsystem, er det nødvendigt, at den enkelte kommune indgår kompromisser på vejen. De syv kommuner har dog i det store hele været i stand til at finde fælles fodslag uden nogen større konflikter. "Der kan være overraskende store følelser forbundet med et økonomisystem, men vi har i styregruppen hver gang været i stand til at finde løsninger, som alle har kunnet se sig selv i", udtaler Anders Bjældager.

Økonomisk har udbudsforretningen været en stor succes for de deltagende kommuner. De syv kommuner har samlet set hentet en besparelse på et trecifret millionbeløb set over de nye kontrakters fulde levetid (6-7 år). Her er alene tale om en priseffekt, og evt. procesgevinster som følge af at nye digitale muligheder, der ikke er inkluderet. Den store økonomiske gevinst skyldes ikke mindst, at kommunerne har opnået en bedre forhandlingsposition ved at gå i udbud sammen. Tilsammen repræsenterer kommunerne godt 400.000 borgere.

Videndeling giver bedre processer

"Når syv kommuner i fællesskab kigger på en administrativ proces, ender man ud med en mere kvalificeret løsning", udtaler Anders Bjældager om arbejdet med i fællesskab at optimere de administrative processer, der ligger rundt om økonomi- og lønsystemet. Processerne er til en vis grad afhængige af det IT-landskab, de befinder sig i. På dette punkt har det fælles udbud derfor givet gode muligheder for at øge samarbejdet. Indtil videre har man fokuseret på processerne på følgende områder:

• Bruger- og rettighedsstyring
• Kontoplan
• Lønrefusionsprocesser
• Bogføring

På hvert af områderne er der er afholdt en workshoprække, som har fokuseret på at beskrive nye optimerede processer med udgangspunkt i funktionaliteterne i det nye økonomi- og lønsystem. Der er desuden oprettet en arbejdsgruppe på hvert område, som mødes jævnligt med henblik på vidensdeling og sparring.

Kommunerne har aftalt, at de som udgangspunkt implementerer de nye processer, og flere kommuner har allerede hentet effektiviseringer ved at implementere processerne.

Fælles kontraktstyring

På et enkelt område har kommunerne taget skridtet fuldt ud, og har etableret en egentlig fælles opgaveløsning. Styringen af de syv (enslydende) kontrakter bliver således varetaget i fællesskab. Kontraktstyringen understøttes af en fælles projektledelse og to medarbejdere fra den ene kommune, som er blevet delvist frikøbt af de øvrige kommuner.

Kommunerne vurderer, at den fælles opgaveløsning på dette punkt giver en gevinst i form af færre følgeomkostninger ved kontrakterne. Kommunerne er således bedre i stand til at presse leverandøren, når de taler med én stemme. Dertil kommer, at der bliver brugt færre ressourcer ved at samarbejde om opgaven fremfor at hver kommune laver kontraktstyring selvstændigt (fx ved indkøb af juridisk bistand).

Visionen er, at det fremadrettet skal afdækkes, om andre opgaver med fordel kan løses i fællesskab.

Klare spilleregler er en forudsætning for succes

Samarbejdets succes kan bl.a. tilskrives, at kommunerne fra start har lavet nogle klare spilleregler for samarbejdet generelt og for arbejdet i styregruppen. Styregruppen består af en administrativ chef fra hver kommune og har en økonomidirektør som formand. En af spillereglerne går ud på, der ikke kan sendes en substitut til møderne.

På styregruppemøderne bliver der truffet beslutninger med betydning for alle kommunerne. Hvis man vil have indflydelse på beslutningerne, må man møde op. Det har medvirket til at give nogle effektive og konstruktive styregruppemøder. Samarbejdet i styregruppen har desuden været kendetegnet af stor tillid og engagement. "Det har haft stor betydning, at styregruppen loyalt har stået på mål for projektets beslutningerne derhjemme uanset om de måtte give anledning til lidt bøvl i den enkelte kommune", understreger Anders Bjældager.

Tre gode råd til at opnå succes med et lignende tværkommunalt samarbejde:

• Bliv skarp på formål og spilleregler inden I går i gang
• Sørg for en ligeværdig organisering. Repræsentative arbejdsgrupper eller organiseringer duer ikke
• Lav en løbende evaluering af hvordan samarbejdet går og vær klar til at justere