Kommunaldirektør Jesper Hosbond Jensen om Syddjurs' vej til økonomisk råderum

Hvad er det mest succesfulde projekt, I har sat i søen i forhold til at omstille og udvikle?

Generelt er vi lykkedes med en markant omstilling og udvikling af de kommunale kerneopgaver igennem den seneste byrådsperiode. Vi har fået vendt en udfordret økonomi til at være robust og mere fremtidssikret. Her vil jeg fremhæve området for udsatte børn og unge samt hele beskæftigelses- og overførselsområdet, hvor omstillingen og udviklingen har sat sit meget tydelige positive aftryk i vores samlede økonomi.

Hvilke faglige og økonomiske gevinster har det medført?

Driftsøkonomien er forbedret med +150 mio. kr. årligt, siden vi startede omstillings- og udviklingsrejsen i 2015. Det betyder, at vores likviditet er forbedret med 60 mio. kr. årligt, vi har øget vores anlægsniveau med ca. 40-60 mio. kr. årligt samt reduceret vores årlige låneoptag markant. Størstedelen af de driftsøkonomiske gevinster er vel og mærket høstet samtidig med, at vi oplever en bedre kvalitet i vores sagsbehandling over for borgere og virksomheder, men også en højere medarbejdertrivsel end for år tilbage. Det er generelt en god historie, som vi er stolte af her i Syddjurs.

Hvad har været den største succes? At vi har kunnet forene økonomiske og faglige hensyn i et tværfagligt helhedsperspektiv - et kommunalt koncernperspektiv, om du vil.

Hvad har været den største udfordring? At få hele vores organisation, som tæller mere end 3.000 ansatte, til at tage del i og præge udviklingsrejsen. Det er kun, når vi arbejder sammen på tværs af styringskæden, at vi for alvor får skabt en væsentlig merværdi af vores tilbud til borgere og virksomheder i Syddjurs.

Hvad har overrasket dig mest?

Vi har baseret vores omstilling og udvikling på en investeringsstrategi i et flerårigt perspektiv. En række af vores tiltag har derfor måske kostet på kort sigt for at kunne høste på længere sigt. I den forbindelse er det interessant – måske overraskende for nogle - at vi i visse tilfælde har øget andelen af administrativt personale markant. I de seneste års budgetter har vi foretaget en oprustning i de administrative ressourcer i et investeringsperspektiv på ca. 25 mio. kr. i mere kvalitet i sagsbehandlingen. Det skal understøtte tidligere, tættere og mere tværfaglige indsatser. På den baggrund har vi kunnet reducere driftsudgifterne med op imod 150 mio. kr. årligt først og fremmest på beskæftigelses- og overførselsområdet, men også på det specialiserede socialområde, herunder udsatte børn og unge. Det viser, at sagsbehandling og administration også skaber masser af værdi til glæde for borgere og virksomheder. Hver dag. Det er en pointe, mange ikke er sig bevidst i denne diskussion om effektiviseringer.

Hvad er de vigtigste greb, I har taget for at få processen til at lykkedes?

Politisk lederskab og at opnå følgeskab generelt i organisationen. Derudover er det naturligvis vigtigt med en kompetent organisation, som tør gå nye veje.

Den kompetente ledelsesorganisation styrker vi bl.a. gennem et igangværende ambitiøst toårigt ledelsesudviklingsprojekt om faglig ledelse, ”LUP”. Projektet er planlagt med ekstern bistand fra KL’s Konsulentvirksomhed – KLK - og COK. Kompetenceudviklingsprojektet involverer ca. 140 ledere, chefer og direktører i kommunen. Det er et mål for projektet at udvikle et stærkt fællesskab om den faglige ledelse i hele ledelseskæden og på tværs af opgaveområder i Syddjurs Kommune. Dermed skal det også understøtte de resultater, som kommunalbestyrelsen ønsker at realisere, og som borgerne kan forvente.

Det kræver mod i hele styringskæden at udfordre traditioner, tro og holdninger og i højere grad udvikle nye indsatser baseret på viden om, hvad der virker. I den forbindelse synes jeg også, at vi er blevet bedre til at møde borgere og virksomheder i et ressourceperspektiv frem for et problemperspektiv eller diagnoseperspektiv.

Det kræver også organisatorisk mod til at turde fejle – for det gør vi også, når vi prøver nye ting af. Et eksempel, hvor Syddjurs gik nye veje med noget blandede erfaringer, var i forbindelse med udlicitering af kommunens største plejecenter, Søhusparken i Ebeltoft til en kommerciel aktør. Det pågældende selskab etablerede her sit første plejecentertilbud af sin slags i Danmark. Såvel patientsikkerhed som arbejdsmiljø blev i kontraktperioden kraftigt udfordret, hvilket førte til en politisk beslutning om at hjemtage tilbuddet ved kontraktudløbet primo 2016. På trods af disse erfaringer er det mit indtryk, at vores politiske ledelse fortsat er åbne for offentlige-private samarbejder, hvor det giver faglig og økonomisk mening. Vi er ikke blevet mere risikoaverse som følge af erfaringer som disse.

Hvad er dine bedste råd til andre kommuner, som har lyst til at give sig i kast med lignende projekter?

Sæt en tydelig dagsorden baseret på få kritiske pejlemærker, som kan opnå politisk og administrativt følgeskab. Vær god til at få ejerskabet for omstilling og tæt på dem som det handler om: borgere og virksomheder. Det handler om lederskab med fokus på at sætte en strategisk retning baseret på få, velvalgte pejlemærker kombineret med et solidt ledelses- og medarbejdergrundlag. Drop detailstyringen og slip organisationen løs indenfor rammerne af nogle resultatfokuserede pejlemærker.

Hvor ser du de største potentialer med hensyn til omstilling og udvikling fremadrettet?

Vi er blevet bedre til at arbejde sammen på tværs indenfor den enkelte kommune. Næste store udviklingszone er udviklingen af flere tværkommunale samarbejder. Perspektiverne er store på en række områder for eksempel i forhold til administration og it, men også på en række velfærdsområder. Jeg er sikker på, at kommunerne her vil finde mere sammen i nye organisationsformer de kommende år medbåde økonomiske og faglige gevinster til følge. Derudover er der også væsentligt mere at hente på beskæftigelses- og overførelsesområdet generelt. Omstilling og udvikling er kommet for at blive!