Velkommen til Kommunernes Forenklingsbank

Afbureaukratisering, regelforenkling, overstyring, tilsanding, – kært barn har gennem tiden haft mange navne. Alle er enige om at gøre op med bøvl i interne processer, men det kan være en vanskelig opgave at få bugt med et stadigt mere komplekst bureaukrati. 

Kommunernes Forenklingsbank giver inspiration til, hvordan man som kommune kan drive processen, og hvilke greb der virker. Erfaringerne spænder bredt, og derfor kan der være grund til at kigge på tværs, hvis man selv er i gang med eller overvejer opstart af en proces i regelforenklingens tegn.

Mange kommuner har gennem årene gennemført eller er i gang med at gennemføre en proces på et eller flere af opgaveområderne i forhold til at identificere og fjerne unødig detailregulering og dokumentation. Kommunernes Forenklingsbank kvalificerer og samler den viden og erfaring, der findes i kommunernes indsats med at afbureaukratisere lokalt. 

Erfaringerne fra kommunerne viser, at et langsigtet fokus på afbureaukratisering har potentialet til skabe et større fagligt handlerum for de ledere og medarbejdere, der er tættest på borgeren. Men det er ikke problemfrit at afbureaukratisere, da nogle regler eller processer, der opleves som meningsløse et sted, kan opleves helt nødvendige et andet sted. 

På tværs af kommunerne giver et fokus på afbureaukratisering et vigtigt indblik i og forståelse for de regler og processer, organisationen har – er de skabt i institutionen, hos kommunens lokalpolitikerne eller af Folketinget? I hvor høj grad indskrænker de det faglige handlerum? Hvilke er strengt nødvendige for at sikre borgernes retssikkerhed? Denne proces spiller en vigtig rolle i udviklingen af et fælles sprog for afbureaukratisering i organisationen.

På tværs af de kommunale indsatser beskrevet i Forenklingsbanken har KL identificeret 7 trin, som flere kommuner har været igennem, samt nogle af de relevante refleksioner, kommunerne har haft på den enkelte trin. Disse er identificeret på tværs, men er ikke fyldestgørende og forekommer ikke nødvendigvis i nedenstående rækkefølge. Til gengæld kan de være brugbare at gennemgå og drøfte, hvis man som kommune overvejer at igangsætte en proces for afbureaukratisering.

1. Efterspørgsel på afbureaukratisering – hvem er bestilleren?

En proces for afbureaukratisering starter typisk med en efterspørgsel, og det kan både være borgere, ledere/medarbejdere og/eller lokalpolitikere, der ønsker at starte processen. På tværs af de kommunale cases i Forenklingsbanken er det som oftest (men ikke altid) lokalpolitikerne, der ønsker, at kommunen arbejder med afbureaukratisering -  oftest på baggrund af den nationalpolitiske dagsordenen.

2. Formål og scope

I andet trin kan organisationen fx drøfte, hvilke formål processen skal tjene – handler det om at øge det faglige handlerum, trivslen, rekruttering, er det som led i et effektiviseringsmål – eller er det en kombination af flere formål? Derudover indsnævrer organisationen, hvilke områder kommunen vil arbejde videre med – arbejdes der med enkelte områder, der er særligt belastede af unødvendigt bureaukrati, eller skal alle områder arbejde med afbureaukratisering? Vil man fjerne regler og processer én ad gangen, vil man arbejde med de store bureaukratiske ’klumper’ og/eller arbejde med afbureaukratisering som en kulturændring? Vælger kommunen fx at arbejde med afbureaukratisering som en bred kulturændring, hvor de enkelte afdelingsledere selv er ansvarlige for oprydning og forenkling, kan det betyde, at kommunen ikke skal igennem nedenstående trin 4-6.

3. Valg af organisering/organisatorisk forankring

På baggrund af formål og scope kan kommunen drøfte, hvilken organisering og organisatorisk forankring processen skal have – dette kan også drøftes før trin 2. Hvordan skal arbejdet organiseres, hvor bred skal involveringen være og hvilke trin (se trin 4-6) skal kommunen igennem? Hvilket produkt skal processen ende ud med, og hvad er tidshorisonten? Skal der ligge en afrapportering efter processen? Hvordan vil kommunen arbejde med afbureaukratisering – kontinuerligt eller som årlige ’nålestiksoperationer’?

På dette trin nedsættes der oftest en arbejdsgruppe samt en tovholder, oftest en medarbejder fra forvaltningen. Arbejdsgruppen har oftest tværfaglig karakter.

4. Identificering og indsamling af regler og processer

Fjerde trin omhandler indsamling og identificering af regler og processer i organisationen, der i medarbejdernes øjne har karakter af være unødvendige eller for komplicerede ift. formålet. På baggrund af projektets formål og scope indsamler arbejdsgruppen regler og processen i organisationen – det kan både være på institutionsniveau, i administrationen/forvaltningen og/eller hos politikerne. 

På dette trin er det vigtigt at overveje tidshorisonten for indsamlingen – lægger kommunen op til, at organisationen kan melde ind løbende eller er indsamlingen som udgangspunkt en ’engangsforestilling’? Hvor dybdegående skal materialet være beskrevet? Skal det både være ekstern og intern administration? Dette har betydning for den arbejdsbyrde, der ligger i trin 5 (kvalificering og filtrering). Vælger kommunen fx en bred inddragelse på alle områder, hvor det er muligt at beskrive eksempler kort (fx i overskriftsform eller på få linjer), skal der forventes en stor arbejdsbyrde i kvalificeringsprocessen.

5. Kvalificering og filtrering af indsamlede regler og processer

På dette trin kigges der på tværs af de indsamlede regler og processer. På baggrund af trin 1-4 kigger organisationen på tværs af de indsamlede regler og processer – hvilke tendenser ses på tværs? Går flere af eksemplerne igen? Hvilke er skabt af institutionen, forvaltningen, lokalpolitikere og/eller genereret af statslige krav? Har den tværgående analyse givet ’aha-oplevelser’ ift. kommunens potentialer for afbureaukratisering?

6. Fjernelse af unødvendige regler og processer

Efter trin 5 kan en arbejdsgruppe nu overveje og igangsætte en proces for, hvilke regler og processer man vil prioritere at fjerne, forsimple og/eller erstatte. Hvad er formålet, og hvordan er reglen/processen opstået? Hvor stort er tidsforbruget forbundet med de indsamlede regler og processer? Hvis reglen skal fjernes, skal den da erstattes af noget andet? Hvilke hensyn kan der være, fx ift. medarbejdernes arbejdsgang og/eller borgernes retssikkerhed? Hvem har beslutningskompetencen til at fjerne, forsimple eller erstatte – institutionerne, forvaltningen/administration, lokalpolitikerne og/eller staten? Er reglen eller processen omfattet af lovkrav?

7. Evaluering og proces for det fremtidige arbejde

I mange af kommunerne, der har arbejdet eller arbejder med afbureaukratisering, giver processen ofte anledning til refleksioner og justeringer. Hvilken værdi har processen tilført organisationen, og har denne værdi været tidsforbruget værd? Har processen givet indblik i, hvordan man bedst arbejder med afbureaukratisering og kan det sætte retning for, hvordan man indretter organisation med ny skriftlighed fremadrettet?

KL’s Forenklingsbank er en ny side på KL.dk, der samler inspiration til at arbejde med afbureaukratisering af kommunale regler og procedurekrav ét sted. Her kan du bl.a. læse artikler om kommunale cases, se videoer fra webinarer samt tilmelde dig relevante arrangementer.

Fem kommunale cases

I Forenklingsbanken kan der læses om udvalgte kommuners erfaringer fra processer med at komme administrativt bøvl til livs og skabe bedre tid til kerneopgaven. Derudover hvad arbejdet med regelsanering har krævet af styring og ledelse i kommunerne, samt hvilke anbefalinger kommunerne har til organisering af processen.

Case 1: Egedal Kommune frisætter dialogen lokalt

Læs om erfaringerne fra Egedal Kommune, hvor et nedsat ’likvideringsudvalg’ har opsøgt og fjernet unødvendige dokumentationskrav, som spænder ben for smidigere arbejdsgange. Evalueringen blandt medarbejdere peger på, at et opgør med personalemæssige rammer og regler kan understøtte både trivsel og fleksibilitet hos medarbejderne samt et større ledelsesmæssigt handlerum i kommunen.

Egedal Kommune frisætter dialogen lokalt

Case 2: Gladsaxe Kommune forenkler dokumentationsprocessen på ældreområdet

Læs om Gladsaxe Kommunes erfaringer med at forenkle dokumentationsprocessen på ældreområdet. Her har et tværfagligt samarbejde taget et opgør med kommunens mange vejledninger for at undersøge, hvilke regler der skal fastholdes, og hvilke der enten kan forenkles eller ophæves. Kommunen oplever succes med opsætning af en webløsning gennem kommunens nye intranet, der samler forenklede, tværfaglige vejledninger, som nu afprøves i social- og sundhedsforvaltningen. Forhåbningen er, at flere borgere får den korrekte journal, og at ensartethed løbende vil føre til mindre forvirring og derfor kvalitetsløft i medarbejdernes arbejde.

Færre regler og dokumentationskrav skal frigøre mere tid til kerneopgaven i Gladsaxe Kommune

Case 3: I Fredensborg Kommune skal mindre bøvl sikre stærkere rekruttering og mere tid til kerneopgaven.

I Fredensborg Kommune er ansvaret for at afbureaukratisere blevet opdelt på institutionsniveauer for at sikre bred og lokal forankring. Der sættes spot på vigtigheden af psykologisk tryghed på arbejdspladsen, og hvordan lokale afbureaukratiseringsprocesser kan bidrage til at styrke ejerskab lokalt. I artiklen findes inspiration til, hvordan der kan arbejdes med at øge indsatsen for at tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere og øge trivslen på arbejdspladsen.

I Fredensborg Kommune skal mindre bøvl sikre stærkere rekruttering og mere tid til kerneopgaven

Case 4: Frederikshavn Kommune skaber rummet til at drøfte afbureaukratisering

Frederikshavn Kommune skaber rummet til at drøfte afbureaukratisering gennem Samskabt styringsmodellen. I artiklen kan der læses om, hvordan kommunen har givet lokalafdelinger kompetencen til at gøre beslutningsprocesser smidigere og kortere til gavn for børgere. Her sættes spot på et opgør med ”plejer”-kulturen, og hvordan greb og principper fra Samskabt styring kan understøtte et trygt miljø for medarbejderne til at forfølge kulturforandringer i organisationen.

Frederikshavn Kommune skaber rummet til at drøfte afbureaukratisering

Case 5: Innovativ regelsanering i Aalborg Kommune skaber resultater...

.. men også lærerige erfaringer i afbureaukratiseringsprocesser på fagområder. I stedet for at håndplukke, hvilke regler der skulle fjernes, valgte kommunen i 2022, at alle regler skulle ud, medmindre der kunne findes overbevisende argumenter for at beholde dem. Her kan læses om erfaringer med en bred, faseopdelt afbureaukratiseringsproces, og hvad dette kræver af ressourceoptimering og klarhed om begrebsdefinitioner i indsamlingsarbejdet.

Innovativ regelsanering i Aalborg Kommune skaber resultater på fagområder

Få inspiration fra forskeren, lokalpolitikeren og borgmesteren til arbejdet med afbureaukratisering. I november 2023 afholdte KL et webinar om afbureaukratisering, og nedenunder kan der ses et uddrag fra de tre oplægsholdere:

Video 1: Tina Bentzen, Lektor ved RUC, giver i nedenstående video indblik i kommunalpolitikernes rolle og ansvar i at styre afbureaukratiseringen i egen kommune:

Video 2: Jesper Greth, Borgmester i Rebild Kommune, giver i nedenstående video indblik i, hvordan Rebild Kommunes erfaringer med frisættelse er blevet afsæt for kommunens videre arbejde med en bred velfærdsaftale:

Video 3: Julie Jacobsen, kommunalpolitiker i Odsherred Kommune, giver i nedenstående video indblik i kommunens arbejde med kampagnen ’Slip fri’, samt input til specifikke greb til brug på x fagområde:

Kommunernes Forenklingsbank udvikles løbende, og derfor anbefales det at række ud til KL, hvis man som kommunal medarbejder, leder, chef eller byrådsmedlem ønsker at dele erfaringer fra ens egen kommune.

Skriv derfor gerne en mail til os, hvis I allerede har erfaringer med en proces om regelforenkling, I gerne vil dele, eller hvis I har ønsker til indholdet i Forenklingsbanken, der bedre kan understøtte jeres arbejde.